Można potraktować te liczby jako kolejny argument w dyskusji o zdrowiu psychicznym pracowników. Ale z perspektywy HR, L&D i osób odpowiedzialnych za rozwój organizacji wynika z nich coś jeszcze.
Nieobecność pracownika oznacza, że przez określony czas organizacja nie może korzystać z jego wiedzy, doświadczenia i pracy. Jeżeli nieobecności jest dużo albo trwają długo, problem przestaje dotyczyć tylko statystyki zwolnień lekarskich. Zaczyna dotyczyć efektywności działania zespołu, a niekiedy całej firmy.
Wyobraźmy sobie kilkuosobowy zespół realizujący projekt dla ważnego klienta. Jedna z osób odpowiada za obszar, który zna lepiej niż pozostali. Jeżeli wypada z pracy na kilka tygodni, zadania nie znikają.
Część przejmują współpracownicy. Kierownik przesuwa priorytety. Niektóre decyzje czekają na powrót specjalisty. Inne trzeba podjąć na podstawie niepełnej wiedzy. Terminy zaczynają się przesuwać, a ludzie, którzy przejęli dodatkowe obowiązki, sami pracują pod większą presją.
Właśnie dlatego absencja pracowników i zdrowie psychiczne mają również wymiar biznesowy. Wpływa na: dostępność kompetencji, możliwość zapewnienia zastępstw, obciążenie pozostałych członków zespołu, terminowość projektów i ciągłość procesów.
Skala całej absencji chorobowej pokazuje, że problem ma również wymiar ekonomiczny. Według ZUS wydatki na absencję chorobową ogółem wyniosły w 2025 roku 34,9 mld zł. Z tej kwoty 20,7 mld zł stanowiły zasiłki chorobowe finansowane z Funduszu Ubezpieczeń Społecznych, natomiast 14,2 mld zł - wynagrodzenia za czas niezdolności do pracy finansowane ze środków zakładów pracy i FGŚP(i). Nie należy jednak tych kwot utożsamiać z kosztami absencji związanej wyłącznie z zaburzeniami psychicznymi. Jedno jest pewne: absencje pracowników związane ze zdrowiem psychicznym pracowników mają wpływ na funkcjonowanie firmy. Nie znaczy to jednak, że pracodawca ma rozwiązywać wszystkie problemy psychiczne pracowników.
Przyczyny problemów psychicznych są złożone. Mogą wiązać się z sytuacją zawodową, ale również ze zdrowiem fizycznym, relacjami, sytuacją rodzinną, doświadczeniami życiowymi czy wieloma innymi czynnikami.
Firma nie ma na nie wszystkie wpływu. Nie powinna też diagnozować pracowników ani zastępować psychologa, psychoterapeuty lub psychiatry.
Może pomyślisz: skoro tak, to co właściwie może zrobić HR lub L&D poza udostępnieniem kontaktu do profesjonalnej pomocy?
Całkiem dużo, pod warunkiem, że dobrze określimy granice odpowiedzialności.
Pierwszym obszarem jest sama organizacja pracy. Jeśli przyczyną przeciążenia jest permanentny brak ludzi, niejasne priorytety, źle zaplanowana zmiana organizacyjna albo kultura oczekująca dostępności przez całą dobę, kurs zarządzania stresem nie naprawi problemu.
Drugim obszarem są jednak kompetencje pracowników. Stresu, trudnych rozmów, reorganizacji, presji na wynik czy niepewności nie da się całkowicie usunąć z życia zawodowego. Można natomiast lepiej przygotować ludzi do funkcjonowania w takich sytuacjach.
I w tym miejscu pojawia się rezyliencja.
Rezyliencję można najprościej opisać jako zdolność do adaptowania się do trudnych sytuacji, odzyskiwania po nich równowagi i dalszego skutecznego funkcjonowania w zmieniających się warunkach. Nie chodzi więc o człowieka, którego nic nie rusza. Jest więc odwrotnie, rusza go, ale wie, jak sobie z tym radzić.
Pracownik o wysokiej rezyliencji również doświadcza stresu, frustracji czy niepewności. Różnica polega na tym, w jaki sposób rozpoznaje swoją reakcję, co z nią robi i jak wraca do działania po trudnym doświadczeniu.
Rezyliencja nie oznacza też akceptowania każdych warunków pracy. Jeżeli ktoś przez wiele miesięcy pracuje w permanentnym przeciążeniu, rozwiązaniem nie jest nauczenie go, aby jeszcze lepiej to przeciążenie znosił.
Rozwijanie indywidualnej rezyliencji nie powinno zastępować działań dotyczących organizacyjnych źródeł przeciążenia. Na podobne ryzyko zwracają uwagę autorzy współczesnych badań nad interwencjami rozwijającymi rezyliencję (ii).
Warto również odrzucić podział na ludzi "odpornych" i "nieodpornych". W badaniach rezyliencja jest wprawdzie definiowana na różne sposoby, ale współczesne ujęcia opisują ją także jako dynamiczny proces, a nie wyłącznie stałą cechę charakteru. Przegląd systematyczny opublikowany w 2025 roku objął 24 badania i 26 różnych interwencji realizowanych w miejscu pracy. Autorzy wskazują, że działania rozwojowe mogą wzmacniać rezyliencję, choć jednocześnie podkreślają duże zróżnicowanie stosowanych metod i jakości badań (ii).
Z perspektywy L&D najważniejszy jest praktyczny wniosek: rezyliencję można rozwijać poprzez konkretne umiejętności i zachowania.
Nie ma jednej listy kompetencji, która wyczerpuje temat. W praktyce rozwojowej szczególnie istotne wydają się cztery obszary.
Pierwszym krokiem jest rozpoznawanie własnej reakcji na stres. Co dzieje się ze mną, kiedy rośnie presja? Jak wpływa to na koncentrację, sposób komunikacji i podejmowanie decyzji? Na co w tej sytuacji mam wpływ?
Przykład: pracownik otrzymuje informację, że termin ważnego projektu został skrócony o tydzień. Nie może zmienić decyzji klienta, ale może oddzielić fakty od własnych przewidywań, ustalić priorytety, zgłosić ryzyka i zdecydować, gdzie potrzebuje wsparcia. To właśnie praktyczny wymiar zarządzania stresem w pracy.
Aby rozwijać rezyliencję, potrzebna jest umiejętność rozpoznawania sygnałów, że stres przestaje mieć charakter krótkotrwały.
Pracownik powinien wiedzieć, kiedy zmiana sposobu działania jeszcze wystarczy, kiedy potrzebna jest rozmowa z przełożonym, a kiedy warto szukać profesjonalnej pomocy. Organizacja z kolei powinna być gotowa przyjąć taki sygnał i przyjrzeć się przyczynom przeciążenia.
Trudny feedback, konflikt, błąd albo nieudany projekt nie muszą prowadzić do długotrwałej utraty skuteczności. Odporność psychiczna pomaga poradzić sobie z niepowodzeniem, wyciągnąć wnioski i wrócić do działania.
Nie oznacza to bagatelizowania trudnych emocji. Chodzi o to, aby nie stały się jedynym czynnikiem sterującym dalszym zachowaniem.
Zmiana systemu, nowy przełożony, reorganizacja działu, inne cele kwartalne. Dla wielu pracowników największym obciążeniem nie jest sama zmiana, ale utrata przewidywalności.
Elastyczność oznacza zdolność do uczenia się nowych sposobów działania, odróżniania rzeczy, na które mamy wpływ, od tych, których nie kontrolujemy, oraz porządkowania działania w nowych warunkach.
Czy rozwój tych kompetencji sprawi, że pracownicy przestaną doświadczać kryzysów psychicznych? Oczywiście nie. Może jednak zwiększyć liczbę sposobów, z których potrafią skorzystać, kiedy pojawia się stres, presja lub zmiana.
Jeżeli potraktujemy rezyliencję jako kompetencję, samo przekazanie wiedzy nie wystarczy. Ważna jest także praktyka.
W odpowiednio zaprojektowanym szkoleniu uczestnik może na przykład przeanalizować sytuację konfliktową i określić, na co ma wpływ. Może rozpoznać w historii pracownika pierwsze sygnały długotrwałego przeciążenia. Może przećwiczyć reakcję na niespodziewaną zmianę albo zastosować sposób zarządzania stresem do własnej sytuacji zawodowej.
To podejście jest nam bliskie w LLidero. Projektując szkolenia, staramy się wychodzić od tego, co po szkoleniu pracownik ma robić inaczej. Podobnie jak w innych obszarach rozwoju kompetencji, sama wiedza nie wystarczy, jeśli nie przekłada się na zachowanie.
Program rozwoju rezyliencji warto łączyć z szerszym pytaniem o środowisko pracy. Jeśli ludzie są przeciążeni, potrzebują zarówno kompetencji pomagających radzić sobie ze stresem, jak i organizacji, która nie traktuje ich odporności jako zasobu bez limitu.
Dane ZUS nie mówią, dlaczego konkretny pracownik znalazł się na zwolnieniu lekarskim. Pokazują jednak wyraźnie skalę zjawiska: 34,1 mln dni absencji związanej z zaburzeniami psychicznymi i zaburzeniami zachowania w jednym roku).
Dla organizacji oznacza to problem, którego nie warto zamykać wyłącznie w obszarze wellbeingu. Nieobecności wpływają na dostępność pracowników, ciągłość procesów, obciążenie zespołów i ostatecznie na efektywność biznesową.
Nie rozwiąże tego pojedyncze szkolenie. Firma nie zastąpi też profesjonalnej pomocy psychologicznej czy medycznej.
Pracownicy HR mogą jednak przyglądać się organizacyjnym źródłom przeciążenia oraz rozwijać kompetencje, dzięki którym pracownikom łatwiej funkcjonować w środowisku presji i zmian.
Rezyliencja jest jedną z nich.
Warto zobaczyć
W bibliotece LLidero rozwijamy ten obszar w szkoleniach Zarządzanie stresem, Przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu, Odporność psychiczna oraz Elastyczność w zmieniającym się otoczeniu. To szkolenia, które pomagają rozwijać kompetencje potrzebne do radzenia sobie ze stresem, zmianą, presją i długotrwałym obciążeniem w pracy.
Źródła
(i) Zakład Ubezpieczeń Społecznych, "Raport o absencji chorobowej w 2025 roku", 2026. Dane dotyczące 1,8 mln zaświadczeń, 34,1 mln dni absencji, udziałów 7,9% i 14,1%, zmian wobec 2024 i 2019 r. oraz wydatków na absencję.
Raport ZUS - Absencja chorobowa w 2025 roku [PDF]
(ii) Hollaar M.H.L. i in., "Resilience-based interventions in the public sector workplace: a systematic review", BMC Public Health, 2025. Przegląd 24 badań obejmujących 26 interwencji i omówienie rezyliencji jako cechy, procesu lub rezultatu oraz znaczenia czynników indywidualnych i organizacyjnych.
BMC Public Health - przegląd badań nad rezyliencją w miejscu pracy
(iii) Zakład Ubezpieczeń Społecznych, Portal Statystyczny - Absencja chorobowa. Miejsce publikacji aktualnych zestawień i raportów ZUS dotyczących absencji chorobowej.
ZUS - publikacje dotyczące absencji chorobowej
