Lider nie jest coachem. Ale powinien umieć coachować

Pracownik przychodzi do przełożonego z problemem. Menedżer zna odpowiedź, bo podobne sytuacje widział już kilkanaście razy. Najszybciej byłoby powiedzieć: „Zrób A, potem B, a jeśli nie zadziała, zadzwoń do X”.

Sprawa załatwiona w dwie minuty. Tyle że za tydzień pracownik może wrócić z kolejnym problemem i znowu poprosić o rozwiązanie.

To jeden z powodów, dla których organizacje rozwijają dziś kompetencje coachingowe lidera. Nie po to jednak, aby z menedżera zrobić coacha.

Menedżer nie jest coachem

Relacja z przełożonym to zupełnie inna relacja niż z profesjonalnym coachem. Menedżer wyznacza cele, rozlicza wyniki, udziela informacji zwrotnej, decyduje o podziale pracy, a często ma wpływ na premię, awans czy dalszą obecność pracownika w zespole. Relacja nie jest więc relacją dwóch równych stron.

Badania dotyczące liderów wykorzystujących coaching (i) wskazują wprost na związane z tym problemy etyczne:

• nierównowagę władzy,
• konflikt interesów,
• poufność,
• dobrowolność uczestnictwa,
• granice roli.

W innym badaniu (ii) sami przełożeni oceniali proces coachingu bardziej pozytywnie niż pracownicy, co autor wiąże właśnie z nierówną pozycją obu stron.

Dlatego hasło „menedżer jako coach” może wprowadzać w błąd. Menedżer nie powinien udawać, że na godzinę przestaje być szefem i staje się neutralnym coachem.

Może za to korzystać z wybranych metod coachingowych. Po co? Przede wszystkim po to, aby nie stać się wąskim gardłem decyzyjnym. Jeśli każdy problem kończy się gotową odpowiedzią przełożonego, pracownik uczy się pytać, a menedżer uczy zespół zależności od siebie. W efekcie ma coraz więcej tematów operacyjnych, a pracownicy coraz mniej okazji do ćwiczenia samodzielnego myślenia.

Dobrze stosowany coachingowy styl zarządzania odwraca tę zależność. Pracownik analizuje problem, szuka opcji i bierze odpowiedzialność za kolejny krok. Menedżer nadal wspiera, ale nie wyręcza. Badania wskazują też na związek kompetencji coachingowych menedżerów z indywidualnymi wynikami pracy oraz afektywnym przywiązaniem pracowników do organizacji (iii).

Jak coachować, nie zostając coachem

W praktyce nie potrzeba do tego godzinnej sesji. Można zastosować:

• pytania coachingowe,
• aktywne słuchanie,
• parafrazę i doprecyzowanie,
• model GROW

Lider może stosować te techniki w delegowaniu i feedbacku.

Przykład

Specjalista przychodzi z problemem w projekcie i mówi: „Nie wiem, co dalej. Powiedz mi, co mam zrobić”.

Pierwszy odruch doświadczonego menedżera to rada. Tymczasem można zacząć inaczej:

„Jaki Ty masz na to pomysł?”

To jedno z najprostszych pytań coachingowych dla menedżera. Oczywiście pod warunkiem, że pracownik rzeczywiście ma wiedzę i doświadczenie potrzebne do znalezienia rozwiązania.

W nieco bardziej złożonej sytuacji można wykorzystać skróconą wersję modelu GROW. Pełny model prowadzi rozmowę przez cztery elementy:

• cel,
• rzeczywistość,
• opcje,
• zobowiązanie do działania.

Wyobraźmy sobie rozmowę o przeciążeniu pracownika. Menedżer może ustalić cel spotkania, następnie zebrać fakty dotyczące obciążenia i przejść do dwóch pytań:

„Jakie widzisz możliwości rozwiązania tej sytuacji?”

A na koniec:

„Jaki będzie Twój pierwszy, najmniejszy krok?”

Nie jest to profesjonalna sesja coachingowa, ale ustrukturyzowany sposób, aby pracownik nie wyszedł wyłącznie z radą przełożonego, ale z własnym planem działania.

Podobną logikę można wykorzystać przy delegowaniu. Zamiast szczegółowo dyktować sposób wykonania zadania, można doprecyzować rezultat i sprawdzić, jaki plan proponuje pracownik. W feedbacku pytania pomagają natomiast przejść od samej informacji o wyniku do refleksji nad tym, co pracownik zrobi następnym razem inaczej.

Kiedy nie stosować metod coachingowych

Może pomyślisz: skoro pytania rozwijają samodzielność, to najlepiej pytać zawsze. Otóż nie. Są co najmniej trzy sytuacje, w których menedżer powinien odłożyć pytania coachingowe i przejść do jasnej instrukcji lub dyrektywy.

Sytuacje pożarowe, czyli nagłe i pilne kryzysy

Jeśli awaria kluczowego systemu zatrzymuje działalność firmy, każda minuta oznacza poważne straty albo zagrożenie rośnie z każdą chwilą, nie jest to moment na wspólne poszukiwanie opcji. Menedżer powinien szybko podejmować decyzje, rozdzielać zadania i jasno określać, kto i co ma zrobić. Do metod coachingowych można wrócić po opanowaniu sytuacji, na przykład podczas analizy przyczyn: co możemy zmienić, aby podobny kryzys się nie powtórzył?

Sytuacje związane z bezpieczeństwem, BHP, compliance i obowiązującymi procedurami

Jeżeli włącza się alarm pożarowy, menedżer nie pyta pracowników, jakie widzą możliwości dalszego działania. Wydaje polecenie ewakuacji. Podobnie wtedy, gdy pracownik łamie procedurę, której przestrzeganie chroni zdrowie, życie albo organizację przed poważnym ryzykiem prawnym czy finansowym. Najpierw trzeba zatrzymać niewłaściwe działanie i jasno wskazać obowiązujący sposób postępowania. W sytuacji, w której obowiązuje jednoznaczna procedura bezpieczeństwa lub compliance, sposób postępowania nie jest przedmiotem wspólnego poszukiwania rozwiązania.

Praca z osobą, która nie ma jeszcze wystarczającej wiedzy lub doświadczenia w danym zadaniu

Wyobraźmy sobie praktykanta, który od trzech tygodni pracuje w firmie i błędnie księguje faktury, pomijając ważne procedury podatkowe. Pytanie „Jak Ty byś to zrobił?” niewiele wniesie, jeśli pracownik po prostu nie wie, jak powinien postąpić. Potrzebuje instruktażu, pokazania prawidłowego sposobu wykonania zadania i możliwości przećwiczenia go pod nadzorem. Dopiero gdy zdobędzie podstawowe kompetencje, można stopniowo oddawać mu więcej samodzielności i sięgać po metody coachingowe.

Granice coachingu menedżerskiego można więc sprowadzić do dwóch prostych pytań:

• czy pracownik ma wiedzę potrzebną do znalezienia rozwiązania?
• czy organizacja ma czas, aby na to rozwiązanie poczekać?

Jeśli odpowiedź na któreś z nich brzmi „nie”, pytania coachingowe prawdopodobnie nie są właściwym narzędziem. Właśnie taka umiejętność świadomego przełączania się między stylem coachingowym a dyrektywnym jest jedną z ważniejszych kompetencji menedżera.

Podsumowanie

Z perspektywy HR rozwijanie metod coachingowych ma sens wtedy, gdy prowadzi do konkretnej zmiany zachowania menedżerów: mniej automatycznego udzielania rad i przejmowania problemów, więcej pytań, słuchania i oddawania odpowiedzialności pracownikom. Ale program rozwojowy powinien uczyć także drugiej części tej kompetencji: kiedy nie pytać, tylko instruować, podzielić się wiedzą albo podjąć decyzję.

Jeśli odpowiadasz za rozwój kompetencji w swojej organizacji, sprawdź szkolenie e-learningowe „Metody coachingowe w zarządzaniu” i zobacz, jak przygotować menedżerów do rozwijania samodzielności pracowników bez wchodzenia w rolę coacha.

Źródła

• Milner, J., Milner, T., McCarthy, G., & da Motta Veiga, S. (2023). Leaders as coaches: Towards a code of ethics. The Journal of Applied Behavioral Science, 59(3), 448–472.
• Ben-Hador, B. (2024). The practice of manager as coach (MAC): Unequal power relations and their effect on feelings toward the organization. Human Resource Development Quarterly, 35(1), 67–88.
• Ribeiro, N., Nguyen, T., Duarte, A. P., de Oliveira, R. T., & Faustino, C. (2021). How managerial coaching promotes employees’ affective commitment and individual performance. International Journal of Productivity and Performance Management, 70(8), 2163–2181.