Nowe przepisy antymobbingowe 2026. Dlaczego sam regulamin nie wystarczy i co powinien zrobić HR?

Anna kieruje zespołem. Od pewnego czasu zauważa, że jeden z pracowników, Michał, staje się obiektem niewybrednych żartów. Podczas spotkań współpracownicy wymieniają porozumiewawcze spojrzenia, gdy zabiera głos. Ktoś mówi o nim, że stał się chłopcem do bicia. Michał nie składa jednak skargi. Zapytany o sytuację odpowiada, że wszystko jest w porządku i nie chce robić problemu.

Załóżmy, że w tej przykładowej organizacji obowiązuje regulamin antymobbingowy, który szczegółowo opisuje sposób przyjmowania i rozpatrywania zgłoszeń. Czy to wystarczy, aby Anna wiedziała, co powinna zrobić?

Ten przykład z naszego szkolenia e-learningowego pokazuje jedno z najważniejszych wyzwań związanych z przeciwdziałaniem mobbingowi: przepisy i procedury wyznaczają zasady, ale o ich skuteczności decydują codzienne zachowania i decyzje pracowników oraz kierowników.

Nowelizacja Kodeksu pracy z 19 czerwca 2026 r., która weszła w życie 5 listopada 2026 r., jeszcze mocniej zwraca uwagę na tę zależność. Pracodawca ma obowiązek systematycznie przeciwdziałać mobbingowi, a nie tylko reagować na formalne skargi (i).

Co to oznacza dla HR? Przyjrzyjmy się temu na konkretnych przykładach.

Procedura, która działa dopiero po zgłoszeniu, może nie wystarczyć

Wróćmy do Anny i Michała. Kierowniczka dostrzega niepokojące zachowania, ale nie ma oficjalnej skargi. Może uznać, że nie powinna się wtrącać. To jednak błąd.

Anna nie musi na tym etapie rozstrzygać, czy doszło do mobbingu. Powinna natomiast reagować na niewłaściwe zachowania, które sama obserwuje, porozmawiać z pracownikiem i ustalić podstawowe fakty. Jeśli sytuacja tego wymaga, powinna przekazać ją odpowiednim osobom w organizacji.

Co ważne, nie powinna rozpoczynać rozmowy od pytania „Kto Cię mobbuje?”. Lepiej zapytać: „Co dokładnie się wydarzyło?”. Pierwsze pytanie sugeruje kwalifikację prawną zdarzenia. Drugie pozwala zrozumieć sytuację.

Nowe przepisy zobowiązują pracodawcę do systematycznego przeciwdziałania mobbingowi, obejmującego:

• prewencję,
• wykrywanie nieprawidłowości,
• reagowanie,
• działania naprawcze,
• wsparcie osób dotkniętych mobbingiem.

Każdy z tych obszarów wymaga czegoś więcej niż zapisu w regulaminie.

Przykładowo organizacja może mieć sprawnie działającą komisję antymobbingową, która rzetelnie rozpatruje zgłoszenia. Jeśli jednak kierownicy ignorują powtarzające się sygnały, system zawodzi już na etapie wykrywania nieprawidłowości. Podobnie, jeżeli komisja wyjaśni sprawę, ale nikt później nie sprawdzi sytuacji w zespole, zabraknie oceny skuteczności działań naprawczych.

Dlatego HR powinien spojrzeć na procedurę jak na proces, który musi działać przed zgłoszeniem, w trakcie jego rozpatrywania i po zakończeniu sprawy.

Dlaczego pracownicy i kierownicy muszą nauczyć się rozpoznawać mobbing?

W historii Michała pojawiają się drwiny i ośmieszanie. Czy to już mobbing? Aby odpowiedzieć, trzeba znać okoliczności i sprawdzić, czy zachowania tworzą wzorzec uporczywego nękania.

Od 5 listopada 2026 r. mobbing jest definiowany jako uporczywe nękanie pracownika. Uporczywość oznacza zachowania powtarzalne, nawracające lub stałe. Nie trzeba już wykazywać odrębnej przesłanki długotrwałości ani określonego skutku nękania. Ustawa wprost wskazuje również, że nie jest konieczne ustalenie zamiaru nękania po stronie sprawcy. Mobbingiem może być także nakazywanie lub zachęcanie innych osób do takich zachowań.

Przejawami mobbingu mogą być nie tylko krzyki czy obraźliwe komentarze, lecz również izolowanie pracownika, ograniczanie dostępu do informacji i utrudnianie wykonywania obowiązków.

Z drugiej strony nie każda nieprzyjemna sytuacja czy krytyka oznacza mobbing. Kierownik ma prawo wymagać, oceniać pracę i egzekwować obowiązki. Istotne jest jednak, czy uwagi są uzasadnione oraz w jaki sposób są przekazywane.

Wróćmy do spotkań zespołu Anny. Wyobraźmy sobie, że podczas jednego z nich Michał prezentuje raport zawierający błędne dane. Anna zwraca mu uwagę: „Michał, w zestawieniu są dwa błędy. Popraw je do jutra i sprawdźmy, skąd wyniknęły”. To uzasadniona informacja zwrotna dotycząca wykonania zadania.

Jeśli jednak jeden ze współpracowników dorzuci: „Znowu Michał wszystko zawalił. Może wreszcie ktoś kompetentny zajmie się tym raportem?”, a pozostali zaczną się śmiać, sytuacja wymaga reakcji kierowniczki. Powinna przerwać ośmieszanie, niezależnie od tego, czy zachowanie to spełnia już przesłanki mobbingu.

Granica przebiega więc między uzasadnioną oceną jego pracy a poniżaniem go jako osoby. Nawet jednorazowa zniewaga, która nie stanowi mobbingu, może naruszenie jego dóbr osobistych. Tym bardziej nie należy ignorować powtarzających się komentarzy i zachowań, które mogą tworzyć wzorzec nękania.

Warto również pamiętać, że nowelizacja doprecyzowuje przepisy dotyczące dyskryminacji, w tym dyskryminacji przez założenie i przez skojarzenie. Pracownik może być gorzej traktowany z powodu cechy błędnie mu przypisywanej albo powiązania z inną osobą. Dla HR jest to kolejny powód, aby nie ograniczać procedur i edukacji wyłącznie do mobbingu.

Zadaniem kierownika nie jest samodzielne rozstrzyganie wszystkich tych kwestii prawnych, ale rozpoznawanie niepokojących sygnałów i właściwe reagowanie. Dlatego sama znajomość definicji nie wystarczy. Potrzebna jest umiejętność oceny konkretnych sytuacji.

Kto odpowiada za to, żeby procedury rzeczywiście działały?

Można pomyśleć: skoro nowe przepisy wymagają regulacji wewnętrznych, to ich przygotowanie będzie przede wszystkim zadaniem HR. Tyle że nawet najlepszy dział personalny nie będzie obecny podczas wszystkich spotkań zespołów i nie usłyszy każdej rozmowy.

Skuteczne przeciwdziałanie mobbingowi wymaga współpracy na trzech poziomach.

• Pracodawca i zarząd odpowiadają za zapewnienie odpowiednich zasad i warunków ich realizacji. W szczególności trzeba ustalić, kto przyjmuje zgłoszenia, kto prowadzi postępowania i jakie działania ochronne można zastosować.
• HR i compliance organizują proces: przygotowują regulacje, wspierają kierowników, planują edukację, analizują zgłoszenia oraz sprawdzają skuteczność działań. Powinni też zadbać o sytuacje trudniejsze, np. gdy zgłoszenie dotyczy bezpośredniego przełożonego.
• Kierownicy podejmują codzienne decyzje, od których może zależeć, czy nieprawidłowe zachowania zostaną wcześnie zauważone i powstrzymane.

Przykładem jest ochrona przed odwetem. Załóżmy, że pracownica zgłosiła nierówne traktowanie, a kilka tygodni później otrzymuje niższą nagrodę niż współpracownik o porównywalnych wynikach. Czy jest to działanie odwetowe?

Niekoniecznie. Sama kolejność zdarzeń nie przesądza o odwecie. Kierownik musi jednak umieć przedstawić rzeczywiste i obiektywne powody decyzji. HR powinien sprawdzić jej uzasadnienie, okoliczności i związek czasowy ze zgłoszeniem.

To kolejna sytuacja, w której nie wystarczy zapis zakazujący odwetu. Potrzebne są jasne kryteria decyzji personalnych i umiejętność ich stosowania.

Jak HR może sprawdzić, czy organizacja jest przygotowana?

Nowelizacja przewiduje dwa ważne terminy. 5 listopada 2026 r. – wejście w życie nowe przepisy, natomiast 5 maja 2027 r. – koniec terminu na dostosowanie regulacji wewnętrznych zgodnie z przepisami przejściowymi.

Pracodawcy zatrudniający co najmniej 10 pracowników mają obowiązek określenia reguł, procedur oraz częstotliwości działań w odpowiednich regulacjach. Nie oznacza to jednak, że do maja 2027 r. można odłożyć przeciwdziałanie mobbingowi.

W procesie dostosowania wewnętrznych procedur warto wziąć pod uwagę następujące pytania:

1. Czy pracownicy wiedzą, gdzie zgłaszać niewłaściwe zachowania? Również wtedy, gdy dotyczą ich bezpośredniego przełożonego.
2. Czy kierownicy wiedzą, jak reagować na pierwsze sygnały? Zanim pracownik zdecyduje się na formalne zgłoszenie.
3. Czy wiadomo, kto i na jakich zasadach wyjaśnia sprawę? Czy zapewniono bezstronność, zastępstwa i możliwość podjęcia działań ochronnych?
4. Czy organizacja potrafi chronić przed odwetem? Czy decyzje dotyczące ocen, premii, awansów i zakresu obowiązków mają obiektywne uzasadnienie?
5. Czy sprawdzamy skuteczność działań? Nie tylko liczbę rozpatrzonych zgłoszeń, ale także to, czy problemy rzeczywiście zostały rozwiązane i nie powracają.

Odpowiedzi pozwolą zidentyfikować luki i ustalić priorytety. Warto przypisać do nich osoby odpowiedzialne oraz terminy realizacji. Dla HR będzie to również konkretna podstawa do rozmowy z zarządem o potrzebnych zasobach i szkoleniach.

Edukacja, która przygotowuje do podejmowania decyzji

Wróćmy na koniec do Anny i Michała.Żeby Anna właściwie zareagowała, musi wiedzieć, które zachowania wymagają interwencji, jak przeprowadzić rozmowę i kiedy zaangażować HR. Michał powinien znać swoje prawa i możliwości zgłoszenia problemu. Pozostali członkowie zespołu muszą rozumieć, że również jako świadkowie mają wpływ na to, czy niewłaściwe zachowania będą tolerowane. Wszystkie osoby potrzebują nie tylko wiedzy o przepisach, lecz także umiejętności zastosowania jej w konkretnych sytuacjach.

Od lat jako LLidero współpracujemy z działami HR przy realizacji szkoleń compliance. Już podczas poprzedniej edycji naszego szkolenia antymobbingowego zwróciliśmy uwagę na trzy potrzeby, które mają szczególne znaczenie dla jego skutecznego wdrożenia.

1. Pierwsza dotyczy raportowania. Osoby z HR oczekują możliwości sprawdzenia, kto otrzymał dostęp do szkolenia, kto je ukończył i z jakim wynikiem. Przy dużej liczbie pracowników, często rozproszonych w wielu lokalizacjach, takie informacje pozwalają kontrolować przebieg edukacji, przypominać o szkoleniu osobom, które go nie ukończyły, i dokumentować podjęte działania. Sam raport nie dowodzi oczywiście, że organizacja skutecznie przeciwdziała mobbingowi. Jest jednak ważnym elementem zarządzania całym procesem.
2. Druga obserwacja dotyczy sposobu przekazywania wiedzy. W szkoleniu nie wystarczy pokazać oczywistych przykładów mobbingu. Równie ważne są sytuacje, w których nie można jednoznacznie przesądzić, że doszło do mobbingu, albo takie, które są niepożądane, ale nie spełniają jego ustawowej definicji. Dobrym przykładem jest historia Michała. Same niepokojące sygnały nie pozwalają jeszcze rozstrzygnąć, czy mamy do czynienia z mobbingiem. Nie oznacza to jednak, że Anna może je zignorować. Takie przykłady uczą odróżniania oceny prawnej od konieczności właściwego reagowania.
3. Trzecia rzecz, którą doceniali uczestnicy, to konkretne wskazówki dotyczące postępowania, przedstawiane z różnych perspektyw. Co powinien zrobić pracownik, który doświadcza niewłaściwego traktowania? Jak może zareagować świadek? Od czego kierownik powinien rozpocząć rozmowę? Jakie działania powinien podjąć HR? Sama znajomość definicji niewiele pomoże w sytuacji, gdy trzeba zdecydować, co powiedzieć, komu przekazać informację i jak zachować się wobec innych osób.

Te doświadczenia wykorzystaliśmy, przygotowując obecną wersję szkolenia e-learningowego „Przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji”. Uczy ono rozpoznawać zachowania niepożądane i właściwie na nie reagować. Dodatkowy moduł dla kierowników dotyczy obowiązków pracodawcy, stosowana obiektywnych kryteriów oraz zapobiegania nieprawidłowościom i reagowania na zgłoszenia. Obie części zawierają praktyczne sytuacje, ćwiczenia decyzyjne i testy wiedzy. Nadzór merytoryczny nad szkoleniem sprawuje radczyni prawna Marta Siemion-Tomczak.

E-learning nie zastąpi procedur ani odpowiedzialności kierowników. Może jednak wspierać systematyczną edukację pracowników, także w dużych, rozproszonych organizacjach.

Dobrze przygotowany regulamin określa, co należy zrobić. Dobrze przygotowani ludzie wiedzą, jak postąpić w sytuacji, której regulamin nie opisuje wprost. I właśnie na tym powinno zależeć HR, przygotowując organizację do nowych przepisów.