W obu sprawach sąd uznał, że zachowania przełożonego miały charakter mobbingowy. Chodziło między innymi o poniżanie, krzyk, podważanie kompetencji, ignorowanie, przerywanie wypowiedzi i izolowanie. U obu pracownic biegli stwierdzili długotrwały uszczerbek na zdrowiu psychicznym. Uczelnia poniosła też konsekwencje finansowe i z winy pracownika musiała wypłacić odszkodowanie pokrzywdzonym pracownicom.(i)
Ten przypadek nie oznacza oczywiście, że procedury antymobbingowe na uczelniach nie działają. Pokazuje jednak, jak duże znaczenie ma wczesne rozpoznanie niepokojących zachowań i właściwa reakcja, zanim sytuacja zdąży eskalować i przynieść poważne konsekwencje dla pracownika oraz całej organizacji.
Od 5 listopada 2026 r., wraz z wejściem w życie nowych przepisów, potrzeba systematycznego przeciwdziałania mobbingowi nabierze jeszcze większego znaczenia.
Obowiązek przeciwdziałania mobbingowi nie jest nowy. Już obecnie Kodeks pracy nakłada go na pracodawcę.
Nowelizacja z 19 czerwca 2026 r., ogłoszona 4 sierpnia, zacznie obowiązywać 5 listopada 2026 r.(ii)
Po zmianie, przepisy mocniej akcentują systematyczne działanie pracodawcy: prewencję, wykrywanie mobbingu, reagowanie, działania naprawcze i wsparcie osób nim dotkniętych. Zmienia się również sama definicja. Pracownik nie będzie musiał wykazywać, że zachowania były długotrwałe. Kluczowa będzie ich uporczywość. Nowelizacja wskazuje także przykładowe zachowania, takie jak upokarzanie, zastraszanie, ośmieszanie czy izolowanie.(iii)
Dla pracodawców, w tym też dla uczelni oznacza to potrzebę przyjrzenia procedurom oraz obecnym metodom i sposobom edukowania pracowników.
Szkolenia antymobbingowe nie są na uczelniach nowością. Często odbywają się stacjonarnie. To wartościowa forma: można porozmawiać z ekspertem, zadać pytanie czy omówić niejednoznaczną sytuację.
Pierwszym ograniczeniem są terminy. Szkolenie stacjonarne odbywa się w konkretnym czasie, dlatego nowi pracownicy często muszą czekać, aż zbierze się odpowiednio liczna grupa albo pojawi się kolejny dostępny termin. W praktyce może to oznaczać, że przez kilka tygodni lub nawet miesięcy pozostają poza procesem szkoleniowym.
Drugim to ograniczona grupa osób szkolonych. Wiele uczelni decyduje się obejmować szkoleniami tylko stałych pracowników. W tej sytuacji osoby zewnętrzne, które niekiedy stanowią istotną część osób zawodowo związanych z uczelnią, w ogóle nie uczestniczą w procesie szkoleniowym. W tym kontekście warto podkreślić, że PIP zwraca uwagę na ważne rozróżnienie: ochroną przed mobbingiem na gruncie Kodeksu pracy objęty jest pracownik, ale sprawcą mobbingu może być również osoba wykonująca pracę na innej podstawie niż stosunek pracy, np. na umowie cywilnoprawnej. Oznacza to, że ekspert zewnętrzny, współpracownik czy kontraktor może swoim zachowaniem narazić uczelnię jako pracodawcę na odpowiedzialność wobec etatowego pracownika. Dlatego przy projektowaniu działań prewencyjnych warto patrzeć szerzej niż tylko na listę osób zatrudnionych na umowę o pracę.
Trzecim ograniczeniem jest pamięć. Rozpoznawanie i właściwe reagowanie na mobbing wymaga regularnego utrwalania wiedzy. Pracownik powinien wiedzieć, jakie zachowania mogą świadczyć o mobbingu, aby potrafił zauważyć je zarówno wtedy, gdy dotyczą jego samego, jak i wtedy, gdy jest ich świadkiem.
Czasem już zwrócenie uwagi, że określone zachowanie przekracza granice, może prowadzić do jego zmiany. W innych sytuacjach konieczne będzie formalne zgłoszenie problemu. Jeśli jednak pracownicy nie mają utrwalonych kompetencji i łatwego dostępu do wiedzy tj. miejsca, w którym ofiara lub świadek może szybko sprawdzić, jakie zachowania powinny wzbudzić czujność i jakie reakcje są właściwe, wówczas interwencja może pojawić się zbyt późno. A wtedy problem ma więcej czasu, by eskalować.
Nowe przepisy zwiększają znaczenie systematycznych działań pracodawcy. Jednorazowe szkolenie stacjonarne, nawet bardzo dobre, nie zapewnia ciągłości edukacji. Pomiędzy kolejnymi terminami pojawiają się nowi pracownicy, a osoby wcześniej przeszkolone z czasem zapominają szczegóły.
E-learning dobrze uzupełnia szkolenia stacjonarne właśnie w tym obszarze. Uczelnia może regularnie przypisywać szkolenie kolejnym grupom i nowym pracownikom, a uczestnicy mogą wrócić do materiału, gdy po kilku miesiącach pojawi się sytuacja wymagająca reakcji. E-learning rozwiązuje również problem skali. Objęcie szkoleniem kolejnych grup, nowych pracowników czy osób współpracujących z uczelnią zewnętrznie nie wymaga organizowania osobnych terminów ani dodatkowej logistyki. Dodatkową zaletą platform e-learningowych jest możliwość raportowania, kto ukończył szkolenie i kiedy. Dzięki temu uczelnia nie tylko prowadzi działania edukacyjne, ale może też w prosty sposób dokumentować ich realizację.
E-learning, tak jak szkolenie stacjonarne nie zastępuje procedury, kanału zgłoszeń ani odpowiedzialności kadry zarządzającej. Wszystkie te elementy składają się na spójny system prewencji. E-learning pomaga jednak prowadzić edukację regularnie, według wspólnego standardu i z możliwością udokumentowania jej realizacji.
Bo prawdziwy test szkolenia nie odbywa się ani podczas testu końcowego, ani w trakcie dyskusji podsumowującej spotkanie stacjonarne. Zaczyna się, gdy pracownik musi zdecydować, jak zareagować w prawdziwej sytuacji. Każda forma edukacji, skupiona na praktyce, zwiększa szansę na odpowiednio wczesną reakcję.
Źródła
(i) Sąd Rejonowy dla Wrocławia-Śródmieścia we Wrocławiu, wyrok z 13 stycznia 2026 r., sygn. IV P 1069/24, wraz z opisem spraw IV P 273/21 i IV P 241/21.
(ii) Ustawa z 19 czerwca 2026 r. o zmianie ustawy – Kodeks pracy oraz ustawy – Kodeks postępowania cywilnego, Dz.U. 2026 poz. 1046.
(iii) KPRM, Serwis Służby Cywilnej, „Nowe przepisy o mobbingu”, 12 sierpnia 2026 r.
