Nie każda osoba, która doświadcza w pracy trudności związanych z koncentracją, komunikacją, przeciążeniem bodźcami czy potrzebą przewidywalności, ma formalną diagnozę. Osoby, które mają taką diagnozę, nie zawsze chcą informować o niej pracodawcę. Część osób przez lata maskuje swój sposób funkcjonowania, dostosowując sposób komunikacji, ekspresji i reagowania do oczekiwań otoczenia.
Raport Fundacji Jim z 2025 roku, oparty na odpowiedziach 660 dorosłych osób neuroatypowych, pokazuje, że ponad połowa badanych ukrywa diagnozę, tylko 13% uzyskało dostosowania w pracy, a 42% deklaruje gotowość odejścia z niej w ciągu roku. (i)
Część trudności wynika z niedopasowania warunków pracy do sposobu funkcjonowania danej osoby. Na efektywność i komfort pracy, niezależnie od kompetencji pracownika, mogą negatywnie wpływać szczególnie: hałas, nieprzewidywalność i niejasne oczekiwania.
Co może być odpowiedzią? Neuroinkluzja, czyli takie organizowanie środowiska pracy, aby uwzględniało różne sposoby przetwarzania informacji, komunikowania się, reagowania na bodźce i organizowania działania. W praktyce oznacza to tworzenie rozwiązań, które ułatwiają dobrą organizację pracy każdemu, niezależnie od neurotypu.
Dobrymi praktykami są:
W praktyce są to często sytuacje, które organizacja uznaje za neutralne:
Dla jednej osoby są niewielką niedogodnością, ale dla innej oznaczają codzienny wysiłek związany z regulowaniem uwagi, przetwarzaniem bodźców albo odczytywaniem niepisanych zasad. Właśnie dlatego standardy neuroinkluzji warto projektować bez założenia, że pracownik najpierw musi powiedzieć: „mam ADHD” albo „jestem w spektrum autyzmu”.
Nie zakładaj, że wszyscy najlepiej funkcjonują podczas szybkiej rozmowy lub spontanicznego spotkania. Pytaj: „Jaka forma rozmowy będzie dla Ciebie najwygodniejsza?” albo „Jak najlepiej przekazać Ci te informacje?”. Takie pytanie dotyczy sposobu pracy, a nie diagnozy.
Ktoś może komunikować się bardzo bezpośrednio, potrzebować więcej czasu na odpowiedź, ograniczać rozmowy towarzyskie albo preferować formę pisemną. Żadne z tych zachowań samo w sobie nie świadczy o braku zaangażowania, dystansie czy nieuprzejmości.
„Dopracuj to w najbliższym czasie” pozostawia szerokie pole do interpretacji. Znacznie bardziej dostępny komunikat określa rezultat, zakres i termin: „Skróć wstęp do dwóch akapitów, dodaj dwa wnioski i prześlij wersję do środy do 15.00”. Jasna komunikacja pomaga całemu zespołowi, a szczególnie osobom, dla których niepisane zasady i domysły zwiększają obciążenie.
Sugestie, aluzje, niewypowiedziane oczekiwania i znaczenia przekazywane tonem głosu nie dla każdego są równie czytelne. Jeżeli coś wpływa na ocenę pracy, priorytety albo termin wykonania zadania, warto powiedzieć to wprost. Podobną funkcję pełnią pisemne podsumowania ustaleń.
Nie każdy najlepiej myśli podczas burzy mózgów. Nie każdy potrafi natychmiast odpowiedzieć na pytanie podczas spotkania. Część osób formułuje lepsze wnioski, kiedy ma czas na przetworzenie informacji. Niekiedy wystarczy wprowadzić kilka prostych standardów takich jak agenda wysłana wcześniej, możliwość zadania pytania po spotkaniu lub przekazania opinii pisemnie.
Krótka przerwa, słuchawki, spacer, możliwość pracy w spokojniejszym miejscu czy ograniczenie kontaktów społecznych w części dnia mogą pomagać regulować przeciążenie. W środowisku pełnym spotkań, zmian i bodźców regeneracja pomaga utrzymać efektywność. Przeciążenie często narasta stopniowo, choć przez długi czas z zewnątrz widoczne są przede wszystkim wyniki pracy.
Pracownik może nadal realizować zadania, jednocześnie wkładając coraz więcej wysiłku w utrzymanie dotychczasowego poziomu działania. Więcej błędów, wycofanie, unikanie spotkań, zmiana sposobu komunikowania się czy silniejsze reakcje niż wcześniej warto analizować również pod kątem obciążenia. Zanim pojawi się wniosek, że u danej osoby spadła motywacja, dobrze sprawdzić liczbę spotkań, częstotliwość zmian priorytetów, poziom bodźców i możliwość regeneracji.
Menedżer nie musi rozpoznawać, czy dane zachowanie wynika z ADHD, autyzmu, przeciążenia albo czegoś zupełnie innego. Może zapytać:
Rozmowa o potrzebach może odbywać się bez rozmowy o diagnozie.
Agenda przed spotkaniem, jasno określony cel, termin, zapis ustaleń i informowanie o zmianach z wyprzedzeniem zmniejszają liczbę niespodzianek i domysłów. Warto też ustalić, do czego służą poszczególne kanały komunikacji i kiedy oczekiwana jest szybka odpowiedź. Nie każda sprawa wymaga spotkania ani natychmiastowej reakcji. Przewidywalność nie oznacza sztywności. Pozwala pracownikowi przygotować się do działania i lepiej zarządzać własnymi zasobami.
„Każdy teraz ma ADHD”, „ale jesteś autystyczny”, „po prostu bardziej się postaraj” mogą brzmieć dla części zespołu jak niewinne komentarze. Dla osoby zastanawiającej się nad powiedzeniem o swoich potrzebach są informacją o tym, jak organizacja może zareagować. Bezpieczeństwo psychologiczne osób neuroatypowych buduje się również przez reakcję na takie sytuacje. Jeżeli stereotypy są akceptowane, pracownicy mogą uznać maskowanie i milczenie za bezpieczniejszą strategię. Wspólny mianownik tych dziesięciu działań jest prosty: równe traktowanie nie zawsze oznacza identyczne traktowanie. Celem neuroinkluzji jest stworzenie warunków, w których różne osoby mogą skutecznie realizować swoje zadania bez ponoszenia niepotrzebnego kosztu związanego z dopasowywaniem się do jednego modelu pracy.
HR oraz osoby odpowiedzialne za kulturę organizacyjną, różnorodność i równe traktowanie mogą budować standardy organizacyjne: zasady spotkań, procedury wsparcia, dostępność różnych form komunikacji, szkolenia i sposób reagowania na dyskryminację.
Zarząd zapewnia mandat, zasoby i włącza neuroinkluzję do szerszych działań dotyczących kultury organizacyjnej.
Menedżer tworzy natomiast codzienne doświadczenie pracownika. To on ustala priorytety, deleguje zadania, prowadzi spotkania, przekazuje informację zwrotną i reaguje na przeciążenie. Nie powinien diagnozować pracownika, zakładać, że wszystkie osoby z ADHD lub ze spektrum autyzmu potrzebują tego samego ani wymagać ujawnienia diagnozy przed rozmową o sposobie pracy.
Zamiast pytać o stan zdrowia, można rozmawiać o warunkach wykonywania zadań:
Takie pytania dają menedżerowi informacje potrzebne do zarządzania pracą, a pracownikowi pozostawiają decyzję, ile chce powiedzieć o sobie. Bezpieczeństwo psychologiczne oznacza między innymi możliwość mówienia o potrzebach bez zawstydzania i bez presji ujawniania formalnej diagnozy.
Warto zacząć od kilku pytań:
Odpowiedzi powiedzą o dojrzałości strategii neuroinkluzji więcej niż sama liczba osób, które oficjalnie ujawniły diagnozę.
Neuroróżnorodność w miejscu pracy coraz trudniej traktować jako osobny temat z obszaru dobrostanu. Łączy się z doświadczeniem pracownika, retencją, absencją, dostępnością, równym traktowaniem i jakością zarządzania.
CIPD wskazuje neuroinkluzję jako element działań dotyczących równości, różnorodności i włączenia oraz pozyskiwania i zatrzymywania talentów. (ii) Dane Fundacji Jim pokazują natomiast, jak duża może być różnica między obecnością osób neuroatypowych w organizacji a ich gotowością do ujawnienia swoich potrzeb. (i)
Dla marki pracodawcy znaczenie ma więc nie tylko deklaracja o otwartości na neuroróżnorodność. Ważniejsze jest doświadczenie pracownika, który sprawdza w praktyce, czy może poprosić o jasne ustalenia, spokojniejsze miejsce pracy albo inną formę komunikacji bez obawy o ocenę.
1. Zidentyfikuj bariery.
Zamiast zaczynać od pytania „ilu mamy neuroatypowych pracowników?”, sprawdź, które elementy środowiska utrudniają części osób skuteczne funkcjonowanie.
2. Wprowadź rozwiązania, które są dostępne dla każdego.
Im więcej dobrych praktyk staje się standardem organizacji, tym mniej pracowników musi prosić o wyjątek i tłumaczyć, dlaczego go potrzebuje.
3. Przygotuj menedżerów.
Polityka neuroróżnorodności może powstać w HR, ale codzienna neuroinkluzja rozgrywa się podczas delegowania zadania, prowadzenia spotkania, zmiany priorytetu i udzielania informacji zwrotnej.
4. Edukuj całą organizację
Neuroinkluzywne środowisko pracy nie powstaje wyłącznie dzięki działaniom HR i menedżerów. Na codzienne doświadczenie pracowników wpływa również sposób komunikacji, reagowania na różnice i współpracy całego zespołu. Im więcej osób rozumie, dlaczego jasna komunikacja, przewidywalność i uważność na różne potrzeby mają znaczenie, tym łatwiej budować środowisko, w którym można mówić o swoich potrzebach bez obawy o ocenę.
Pierwszym krokiem może być edukacja. Dlatego razem z dr Pauliną Gołaską-Ciesielską opracowaliśmy szkolenie e-learningowe „Neuroróżnorodność w miejscu pracy” przeznaczone dla wszystkich pracowników. Szkolenie pomaga zrozumieć, jak ADHD, spektrum autyzmu, współwystępowanie autyzmu i ADHD (AuDHD), odmienne sposoby uczenia się oraz różnice sensoryczne mogą wpływać na funkcjonowanie zawodowe. Pokazuje też, jak ograniczać bariery w komunikacji, spotkaniach i organizacji pracy oraz jak budować bezpieczeństwo psychologiczne bez presji ujawniania diagnozy.
(i) Fundacja Jim, „Neuroatypowi na rynku pracy”
Badanie doświadczeń 660 dorosłych osób neuroatypowych w Polsce, obejmujące między innymi ujawnianie diagnozy, dostosowania, dyskryminację i plany odejścia z pracy.
https://jim.org/neuroatypowi-na-rynku-pracy/
(ii) CIPD, „Neuroinclusion at Work Report”
Raport dotyczący neuroinkluzji w organizacjach, praktyk HR, zarządzania oraz pozyskiwania i zatrzymywania pracowników.
https://www.cipd.org/uk/knowledge/reports/neuroinclusion-at-work/
(iii) ACAS, „Neurodiversity at work”
Materiały dotyczące wspierania neuroróżnorodnych pracowników, rozmów o potrzebach oraz tworzenia bardziej dostępnego środowiska pracy.
https://www.acas.org.uk/neurodiversity-at-work
