Wyobraźmy sobie sieć 40 sklepów.
Centrala przygotowuje nowy standard obsługi reklamacji. Informacje trafiają do regionalnych, regionalni omawiają je z kierownikami, a kierownicy przekazują wiedzę pracownikom. Jeden organizuje półgodzinne spotkanie przed zmianą. Drugi wysyła dokument na komunikatorze. Trzeci pokazuje pracownikom najważniejsze punkty na przykładzie. Czwarty odkłada temat do kolejnego zebrania, bo właśnie brakuje mu dwóch osób na zmianie.
Centrala przygotowała jeden standard. Po kilku tygodniach może jednak funkcjonować kilkadziesiąt jego wersji.
Przy pięciu sklepach da się nad tym zapanować. Przy pięćdziesięciu jest trudniej. Przy pięciuset nie można już budować systemu rozwoju pracowników wyłącznie na tym, że kierownik sklepu znajdzie czas, aby wszystkim wszystko wyjaśnić.
I właśnie tutaj warto spojrzeć na e-learning nie jak na kolejną metodę szkoleniową, ale jak na element infrastruktury potrzebnej do rozwoju sieci.
Nikt nie otwiera kolejnego sklepu po to, aby zwiększyć liczbę ukończonych kursów na platformie.
Sieć chce rosnąć, utrzymywać jakość, dobrze obsługiwać klientów, ograniczać błędy, sprawnie wdrażać nowych pracowników i realizować założone wyniki. Szkolenia mają w tym pomagać.
To rozróżnienie jest ważne, ponieważ zupełnie inaczej formułujemy wtedy pytanie.
Nie:
„Jakie szkolenia e-learningowe możemy zrobić?”
Tylko:
„Które zachowania pracowników musimy szybko i konsekwentnie powielać w całej sieci?”
Może chodzić o sposób rozmowy z klientem, procedurę reklamacji, zatowarowanie, standard ekspozycji, przyjęcie dostawy, bezpieczeństwo żywności, aktywną sprzedaż albo obsługę konkretnej aplikacji.
W każdej z tych sytuacji organizacja wypracowała pewien sposób działania i chce, aby tysiące ludzi wykonywały go podobnie.
To klasyczny problem skalowania wiedzy.
Jedną z największych wartości e-learningu w handlu jest powtarzalność.
Jeżeli szkolenie zostało dobrze przygotowane, pracownik sklepu w Poznaniu, Gdańsku i Rzeszowie otrzymuje ten sam przekaz: te same zasady, przykłady, zdjęcia, filmy i ćwiczenia.
Kierownik nadal pozostaje niezwykle ważny. Nie musi jednak za każdym razem od początku tłumaczyć procedury przygotowanej w centrali. Może skupić się na tym, co jest znacznie bardziej wartościowe – obserwacji pracy, ćwiczeniu nowych zachowań i udzielaniu informacji zwrotnej.
Może pomyślisz: przecież można po prostu wysłać pracownikom PDF albo prezentację.
Można. Problem w tym, że przesłanie informacji nie oznacza jeszcze nauczenia określonego sposobu działania.
Jeżeli chcemy ujednolicić obsługę reklamacji, pracownik powinien na przykład zobaczyć typową sytuację z klientem, podjąć decyzję, otrzymać informację zwrotną i wiedzieć, co zrobić później. Jeżeli wprowadzamy nowy standard ekspozycji, lepiej pokazać właściwie przygotowaną półkę niż opisywać ją na trzech stronach instrukcji.
Badania dotyczące rozwoju pracowników handlu wskazują na znaczenie skutecznego transferu wiedzy z programów szkoleniowych do codziennej pracy. Z kolei McKinsey zwraca uwagę, że w projektach zmian operacyjnych samo określenie właściwych procedur nie wystarcza – kluczowa jest zdolność do wdrożenia ich w całej organizacji(i).
I to jest właśnie miejsce dla e-learningu.
Spójrzmy teraz na rozwój sieci.
Otwarcie nowego sklepu wymaga nie tylko znalezienia lokalu, zatowarowania i zatrudnienia zespołu. Kilkanaście czy kilkadziesiąt osób musi w krótkim czasie nauczyć się, jak działa organizacja.
Jak przyjmujemy dostawę? Jak wygląda otwarcie i zamknięcie sklepu? Jak obsługujemy klienta? Jak reagujemy na reklamację? Co robimy z produktem uszkodzonym? Jak używamy systemu? Jakie są zasady bezpieczeństwa?
Bez uporządkowanego systemu szkoleniowego znaczna część tej odpowiedzialności trafia do kierownika lub bardziej doświadczonych pracowników.
Przy jednym nowym sklepie jest to możliwe.
A co, jeśli sieć chce otworzyć kilkanaście lokalizacji w ciągu roku?
E-learning pozwala oddzielić przekazywanie podstawowej wiedzy od dostępności konkretnego trenera czy kierownika. Nowy pracownik może jeszcze przed rozpoczęciem samodzielnej pracy przejść przygotowaną ścieżkę wdrożeniową, a następnie ćwiczyć poznane czynności już w sklepie.
Nie oznacza to zastępowania człowieka platformą.
Przeciwnie. Dzięki temu czas kierownika można przeznaczyć na te elementy wdrożenia, w których człowiek jest naprawdę potrzebny: pokazanie miejsca pracy, trening praktyczny, obserwację, rozmowę i informację zwrotną.
Dobre programy onboardingowe nie ograniczają się przecież do jednodniowego przekazania informacji. Gallup zwraca uwagę, że wdrożenie powinno pomóc nowemu pracownikowi zrozumieć między innymi rolę, oczekiwania oraz to, „jak tutaj robimy rzeczy”(ii).
W rozwijającej się sieci cyfrowa część onboardingu pozwala powtarzać ten proces bez budowania go za każdym razem od początku.
Sam e-learning to jednak tylko element większej układanki. Trzeba jeszcze zdecydować, czego pracownik powinien nauczyć się pierwszego dnia, co utrwalić w pierwszym tygodniu, a czego powinien już uczyć się podczas pracy. Szerzej opisujemy to w artykule Onboarding, compliance i obsługa klienta w branży retail – jak poukładać proces szkoleniowy, który działa w praktyce.
W większości sklepów o doświadczeniu klienta decydują drobne sytuacje.
Czy pracownik potrafi odpowiedzieć na pytanie o produkt? Czy podejdzie do klienta, który wyraźnie potrzebuje pomocy? Jak zareaguje podczas reklamacji? Czy zna obowiązującą promocję? Czy potrafi zaproponować odpowiednie rozwiązanie zamiast powiedzieć: „nie wiem”?
To właśnie w tych momentach abstrakcyjny „standard marki” staje się czymś bardzo konkretnym.
McKinsey przeanalizował doświadczenia pracowników i klientów w ponad 100 firmach handlowych. Organizacje znajdujące się w najwyższym kwartylu pod względem doświadczenia pracowników ponad dwukrotnie częściej znajdowały się także w najwyższym kwartylu pod względem doświadczenia klientów(iii).
Nie oznacza to oczywiście, że wystarczy uruchomić platformę e-learningową, aby klienci zaczęli częściej wracać.
Mechanizm jest bardziej przyziemny.
Pracownik, który wie, co ma zrobić, zna produkt, rozumie standard i miał możliwość przećwiczenia typowych sytuacji, ma większą szansę dobrze obsłużyć klienta. Badania dotyczące jakości obsługi pokazują również, że wpływ szkolenia zależy od tego, czy wiedza rzeczywiście zostaje przeniesiona do wykonywanej pracy(iv).
Dlatego w e-learningu dla sklepów warto uczyć nie tyle deklaracji w rodzaju „klient jest dla nas najważniejszy”, ile konkretnych zachowań.
Przykład?
Zamiast ekranu:
„Aktywnie rozpoznawaj potrzeby klienta”.
Scenka:
Klient ogląda dwa podobne produkty. Co robisz?
A. Czekam, aż poprosi o pomoc.
B. Podchodzę i pytam, czego potrzebuje.
C. Informuję go od razu, który produkt jest droższy.
Po decyzji uczestnik otrzymuje krótką informację zwrotną i poznaje oczekiwany sposób działania.
To mała różnica projektowa. W skali kilku tysięcy rozmów z klientami dziennie zaczyna mieć znaczenie.
W naszych projektach dla sieci handlowych regularnie widzimy, jak wiele zadań trafia do kierowników sklepów.
Dostawy, grafiki, absencje, wyniki, rekrutacja, ekspozycja, promocje, reklamacje, bezpieczeństwo, urządzenia, raportowanie.
Do tego dochodzi rozwój pracowników.
Jeśli każda zmiana procedury oznacza, że kierownik musi przeczytać materiał z centrali, zrozumieć go, przygotować się do przekazania informacji, znaleźć czas dla zespołu, przeprowadzić spotkanie, a później nadrobić temat z osobami, których akurat nie było w pracy, mamy do czynienia z kosztownym systemem dystrybucji wiedzy.
Kosztownym niekoniecznie na fakturze.
Koszt ukrywa się w czasie dziesiątek lub setek kierowników.
Dobrze przygotowany e-learning przejmuje powtarzalną część tego procesu. Kierownik nie staje się przez to mniej potrzebny. Zmienia się jego rola – z osoby przekazującej informacje na osobę, która pomaga zastosować je w praktyce.
W dużej sieci jest to jakościowa zmiana.
Centrala może zobaczyć coś więcej niż „wysłaliśmy informację”
E-mail został wysłany do wszystkich sklepów.
Czy wszyscy przeczytali załącznik?
Nie wiadomo.
Regionalni otrzymali prezentację i mieli przeszkolić kierowników.
Czy szkolenia się odbyły?
Prawdopodobnie.
Czy uczestniczyli w nich wszyscy pracownicy?
Trzeba zapytać sklepy.
Czy pracownicy zrozumieli nową procedurę?
Tego nie wiadomo.
Platforma e-learningowa zmienia również tę część procesu. Pozwala przypisać konkretne szkolenie wybranej grupie użytkowników, sprawdzić postęp i wyniki oraz przygotować raport.
Ma to oczywiste znaczenie w szkoleniach obowiązkowych, np. z bezpieczeństwa czy compliance, ale równie użyteczne jest przy wdrażaniu nowych standardów operacyjnych.
Jeżeli w poniedziałek wprowadzamy nowy proces w całej sieci, HR i operacje mogą sprawdzić, jaka część grupy rzeczywiście ukończyła przygotowanie.
Dzięki temu rozmowa zmienia się z:
„Wysłaliśmy materiał do sklepów”
na:
„93% pracowników ukończyło szkolenie, a w pięciu lokalizacjach potrzebne jest dodatkowe wsparcie”.
Druga informacja jest znacznie bardziej użyteczna biznesowo.
Tutaj konieczne jest jedno zastrzeżenie.
E-learning dla pracownika centrali i e-learning dla pracownika sklepu nie powinny wyglądać identycznie.
W sklepie komputer jest narzędziem operacyjnym. Klienci czekają. Trzeba przyjąć dostawę. Za chwilę zaczyna się kolejna zmiana.
Pracownik często nie ma możliwości spokojnie usiąść na godzinę ze słuchawkami i obejrzeć rozbudowanego kursu.
Dlatego szkolenia dla tej grupy projektujemy jako krótkie, konkretne i możliwe do wykorzystania w realnych warunkach pracy.
Jeśli temat można wyjaśnić w siedem minut, nie warto robić z niego szkolenia trwającego czterdzieści.
Systematyczny przegląd badań nad microlearningiem wskazuje na wartość krótkich, ukierunkowanych i nastawionych na konkretny cel porcji treści(v).
W praktyce sklepu może to oznaczać na przykład:
Nie chodzi o to, aby ludzie więcej czasu spędzali na szkoleniach.
Chodzi o to, aby szybciej umieli wykonać swoją pracę zgodnie ze standardem.
O tym, dlaczego w sklepach szczególnie ważne są krótkie szkolenia, prosty język oraz dopasowanie materiału do urządzeń i warunków pracy, pisaliśmy już szerzej w tekście E-learning w sklepach, czyli małe porcje wiedzy w biegu.
Nie.
I dla organizacji, która dotychczas nie korzystała z takiego rozwiązania, nie powinno nim być na początku.
Zamiast od razu cyfryzować cały katalog szkoleń, wybrałbym jeden problem, który:
Może to być onboarding. Może być standard obsługi klienta. Może być konkretna procedura operacyjna.
Następnie warto określić kilka prostych wskaźników. Ile czasu zajmuje dziś wdrożenie pracownika? Ile godzin kierownicy poświęcają na przekazywanie tego materiału? Jak często pojawiają się błędy? Jak długo trwa wdrożenie zmiany w całej sieci?
Dopiero później przygotować szkolenie i udostępnić je wybranej grupie.
Taki pilot pozwala ocenić e-learning na podstawie konkretnego procesu, zamiast prowadzić abstrakcyjną dyskusję o „digitalizacji szkoleń”.
Przy e-learningu łatwo porównywać cenę przygotowania kursu z kosztem jednej godziny szkolenia stacjonarnego. To porównanie niewiele mówi.
W sieci handlowej trzeba spojrzeć na skalę.
Jeżeli ten sam komunikat trzeba przekazać 1000 pracowników w 100 lokalizacjach, koszt obecnego procesu obejmuje nie tylko wynagrodzenie trenera. Dochodzi czas kierowników, organizacja zmian, przygotowanie materiałów, powtarzanie szkolenia dla nieobecnych, kontrola wykonania oraz aktualizowanie wiedzy po zmianach.
Dlatego przy tworzeniu business case'u proponuję policzyć:
Koszt obecnego procesu = czas przygotowania + czas osób prowadzących szkolenie + czas uczestników + organizacja + powtórki + kontrola + koszt błędów
i zestawić go z:
Kosztem e-learningu = przygotowanie materiału + udostępnienie platformy + czas uczestnika + utrzymanie i aktualizacje
Wraz ze wzrostem liczby sklepów pierwsza pozycja najczęściej rośnie coraz szybciej, ponieważ ten sam proces trzeba powtarzać w kolejnych lokalizacjach.
Treść cyfrową przygotowuje się raz i można ją wykorzystać wielokrotnie.
To właśnie dlatego e-learning zaczyna być szczególnie interesujący nie w najmniejszej organizacji, ale w tej, która rośnie.
E-learning oczywiście służy rozwojowi kompetencji.
W sieci handlowej jego znaczenie może być jednak znacznie większe.
Pomaga przenosić sprawdzone sposoby działania z centrali do kolejnych sklepów. Skraca drogę między opracowaniem nowego standardu a jego wdrożeniem. Ułatwia onboarding. Odciąża kierowników. Pozwala sprawdzić, kto rzeczywiście został przeszkolony. A pośrednio wspiera także to, co dla sieci najważniejsze – przewidywalną jakość działania niezależnie od tego, do którego sklepu wchodzi klient.
Od wielu lat realizujemy projekty e-learningowe dla dużych organizacji, w tym sieci handlowych. Wiemy, że nie warto zaczynać od pytania o liczbę ekranów szkolenia ani o funkcje platformy.
Najpierw trzeba odpowiedzieć na inne:
Który proces biznesowy chcemy dzięki e-learningowi uprościć lub przyspieszyć?
Dopiero później dobiera się technologię.
W przypadku organizacji, które zaczynają cyfrowe szkolenia, wykorzystujemy między innymi platformę LearncomPro, która umożliwia przypisywanie szkoleń, śledzenie ich realizacji i raportowanie wyników. Nie trzeba przy tym od razu budować rozbudowanej akademii online. Znacznie rozsądniej zacząć od jednego procesu, zmierzyć efekt i dopiero później zdecydować, gdzie e-learning daje organizacji kolejną przewagę.
A jeśli organizacja jest dopiero przed wyborem technologii, warto najpierw ustalić, czego platforma ma rzeczywiście pilnować i jakie informacje ma dostarczać HR, kierownikom oraz osobom zarządzającym siecią. Temu tematowi poświęciliśmy osobny przewodnik: Jak mądrze wybierać rozwiązania e-learningowe – platforma szkoleniowa.
Jeżeli potrzebujesz argumentów do rozmowy z zarządem o uruchomieniu e-learningu, zacznijmy nie od platformy, ale od liczb: czasu kierowników, liczby pracowników, powtarzalnych szkoleń i kosztów obecnego procesu. Na tej podstawie łatwiej ocenić, gdzie inwestycja może przynieść realną wartość. Zapytaj nas: jak to zrobić? https://www.llidero.com/kontakt
(i) McKinsey & Company, How to mobilize 20,000 people – materiał dotyczący wdrażania standardów operacyjnych i budowania kompetencji w dużych organizacjach handlowych.
(ii) Gallup, materiały dotyczące onboardingu i doświadczeń nowych pracowników.
(iii) McKinsey & Company, How retailers can build and retain a strong frontline workforce in 2024 – analiza zależności między doświadczeniem pracowników pierwszej linii a doświadczeniem klientów w ponad 100 firmach handlowych.
(iv) Shen, J., Tang, C., How does training improve customer service quality? The roles of transfer of training and job satisfaction, European Management Journal, 2018.
(v) Monib i in., Microlearning beyond boundaries: A systematic review and a novel framework for improving learning outcomes, Heliyon, 2024.
