Załóżmy, że chodzi o kierownika zespołu. Powinien umieć delegować. To oczywiste. Ale także udzielać informacji zwrotnej, słuchać pracowników, prowadzić trudne rozmowy, radzić sobie ze stresem i korzystać z narzędzi cyfrowych. Do tego dochodzą cyberbezpieczeństwo, odpowiedzialne korzystanie z AI czy zagadnienia związane z bezpieczeństwem i standardami obowiązującymi w organizacji.
Najczęściej źle postawiliśmy pytanie. Pracownik potrzebuje kilku z nich jednocześnie.
Raport Future of Jobs 2025 Światowego Forum Ekonomicznego dobrze pokazuje skalę tego zjawiska. Pracodawcy spodziewają się, że do 2030 roku zmianie lub dezaktualizacji ulegnie średnio 39% obecnych zestawów umiejętności pracowników. Jednocześnie wśród kompetencji zyskujących na znaczeniu znajdują się zarówno AI, cyberbezpieczeństwo i biegłość technologiczna, jak i myślenie kreatywne, odporność, elastyczność, przywództwo oraz uczenie się przez całe życie(i).
To ważna wskazówka dla osób, które planują rozwój pracowników. Program szkoleniowy oparty wyłącznie na jednym obszarze może być po prostu za wąski.
Podziały na kompetencje menedżerskie, cyfrowe, interpersonalne czy związane z bezpieczeństwem są bardzo przydatne dla HR. Pomagają budować modele kompetencyjne, katalogować szkolenia i planować budżet.
Pracownik nie funkcjonuje jednak według takiego podziału.
Wyobraźmy sobie, że prowadzi spotkanie zespołu przez Teams. Musi dobrze wykorzystać narzędzie, jasno formułować komunikaty, słuchać innych, moderować dyskusję i zadbać o właściwy przepływ informacji. Jeżeli podczas spotkania korzysta z rozwiązania opartego na AI, dochodzą kompetencje związane z bezpiecznym i świadomym użyciem tej technologii.
Jedno zadanie zawodowe może więc wymagać kompetencji z kilku zupełnie różnych kategorii.
Z tego punktu widzenia możliwość korzystania z wielu tematów szkoleń nie jest dodatkiem do programu rozwojowego. Może być jego ważnym założeniem.
Przyjrzyjmy się trzem sytuacjom.
Dobry specjalista awansuje i zaczyna zarządzać zespołem.
Pierwsza potrzeba szkoleniowa jest dość oczywista: podstawy zarządzania. Szybko jednak okazuje się, że „zarządzanie” składa się z wielu mniejszych umiejętności.
Nowy kierownik musi nauczyć się delegowania. Po kilku tygodniach mierzy się z pierwszą trudną informacją zwrotną. Później odkrywa, że jedna osoba w zespole potrzebuje większej samodzielności, a druga częstszych wskazówek. Pojawiają się konflikty, napięcia i konieczność prowadzenia rozmów, których wcześniej jako specjalista nie prowadził.
W takiej sytuacji sens ma nie jeden kurs, ale zestaw tematów rozwijających między innymi:
Można zaplanować je jako ścieżkę na kilka miesięcy zamiast oczekiwać, że jedno kilkugodzinne szkolenie „zrobi z pracownika menedżera”.
Drugi pracownik nie zarządza ludźmi. Pracuje przy komputerze, przygotowuje dokumenty, uczestniczy w spotkaniach, wymienia pliki i komunikuje się z kilkunastoma osobami.
Czy wystarczy, że zna Outlook, Teams i OneDrive?
Technicznie być może poradzi sobie z pracą. Efektywność wymaga jednak więcej.
Powinien wiedzieć, jak organizować własną pracę, jak komunikować się z innymi, jak chronić informacje i jak rozpoznawać zagrożenia. Coraz częściej powinien też rozumieć zasady bezpiecznego korzystania z AI.
W efekcie rozwój cyfrowy łączy się z cyberbezpieczeństwem, komunikacją i efektywnością osobistą.
To właśnie jedna z korzyści szerokiego katalogu tematów: możemy patrzeć nie na nazwę szkolenia, ale na pracownika i jego codzienną pracę.
Jest jeszcze inny scenariusz.
Pracownik dobrze wykonuje swoją obecną pracę, ale chce się rozwijać. Nie ma jeszcze konkretnej daty awansu ani zaplanowanej zmiany stanowiska.
Co mu zaproponować?
Można czekać do momentu, gdy pojawi się nowa rola. Można też wcześniej rozwijać kompetencje, które zwiększą jego możliwości: komunikację, wystąpienia publiczne, organizację pracy, narzędzia cyfrowe czy podstawy zarządzania.
LinkedIn w raporcie Workplace Learning Report 2025 zwraca uwagę na silne powiązanie uczenia się z rozwojem kariery. 84% badanych pracowników zgadzało się ze stwierdzeniem, że uczenie się nadaje ich pracy większe poczucie celu(ii). Raport wskazuje również, że organizacje o bardziej rozwiniętych programach rozwoju zawodowego wykorzystują między innymi szkolenia przywódcze, rozwój kompetencji i możliwości wewnętrznej mobilności.
Warto więc patrzeć na szkolenia nie tylko jako sposób naprawiania aktualnych braków kompetencyjnych. Mogą również przygotowywać pracowników do kolejnych zadań.
Może pomyślisz: skoro różnorodność tematów jest wartością, to najlepiej dać pracownikowi katalog kilkudziesięciu szkoleń i powiedzieć: „wybieraj”.
Nie do końca.
Duży wybór bez wskazówek może mieć skutek odwrotny do zamierzonego. Pracownik widzi dziesiątki możliwości, ale nie wie, od czego zacząć albo co rzeczywiście pomoże mu w pracy.
Rolą HR czy L&D jest więc nie tylko zapewnienie dostępu do treści, ale także ich sensowne uporządkowanie.
Można to zrobić na kilka sposobów.
Pierwszym są ścieżki dla konkretnych ról, np. nowy lider, doświadczony kierownik, specjalista pracujący z klientem.
Drugim są obszary kompetencyjne, np. komunikacja, efektywność osobista, transformacja cyfrowa czy bezpieczeństwo.
Trzecim mogą być aktualne potrzeby organizacji. Gdy firma intensywnie wdraża AI, możemy wskazać zestaw szkoleń związanych z bezpieczną pracą z AI, bezpieczeństwem informacji oraz kompetencjami potrzebnymi do funkcjonowania w zmieniającym się środowisku.
Nie chodzi zatem o liczbę kursów przypisanych pracownikowi. Chodzi o możliwość dobrania właściwych tematów.
To szczególnie istotne w dużych organizacjach.
Firma zatrudniająca kilka tysięcy osób nie ma jednej potrzeby rozwojowej.
Nowi kierownicy potrzebują czegoś innego niż doświadczeni menedżerowie. Osoby pracujące przy komputerze mierzą się z innymi wyzwaniami niż część pracowników operacyjnych. Jedni chcą poprawić komunikację, inni przygotowują się do zmiany stanowiska, a jeszcze inni muszą uzupełnić wiedzę dotyczącą bezpieczeństwa.
Dlatego zamiast budować jeden program dla wszystkich, można korzystać z tych samych zasobów w różnych konfiguracjach.
Przykładowo:
Nowy lider może otrzymać szkolenia z delegowania, słuchania, informacji zwrotnej i zarządzania.
Pracownik biurowy może rozwijać organizację pracy, bezpieczeństwo informacji, korzystanie z AI i obsługę narzędzi cyfrowych.
Doświadczony specjalista może skorzystać z tematów dotyczących komunikacji, asertywności i wystąpień publicznych, jeśli przygotowuje się do roli eksperta prowadzącego spotkania lub reprezentującego organizację.
Biblioteka staje się wtedy nie katalogiem produktów, ale zestawem elementów, z których HR może konstruować różne programy.
Raport Światowego Forum Ekonomicznego pokazuje jeszcze jedną ważną rzecz.
Wśród kompetencji, na które rośnie zapotrzebowanie, znajdują się jednocześnie kompetencje technologiczne i społeczne. Obok AI, big data czy cyberbezpieczeństwa pracodawcy wskazują między innymi kreatywne myślenie, odporność, elastyczność, przywództwo i wpływ społeczny(i).
To ważne, bo w praktyce czasami programy rozwojowe przesuwają się z jednej skrajności w drugą.
Pojawia się AI, więc szkolimy wszystkich z AI.
Pojawia się problem komunikacyjny, więc koncentrujemy się na kompetencjach miękkich.
Rozwój pracowników przypomina jednak bardziej budowanie całego zestawu narzędzi niż wybór jednego najlepszego.
Specjalista świetnie wykorzystujący AI, ale niepotrafiący jasno przedstawić wniosków zespołowi, będzie miał ograniczoną skuteczność. Podobnie świetny komunikator, który nie nadąża za zmianami technologicznymi.
Dlatego możliwość łączenia tematów z różnych obszarów jest wartościowa.
Z takiego założenia wychodzimy, rozwijając bibliotekę gotowych szkoleń e-learningowych LLidero.
Obejmuje ona kilka obszarów potrzebnych pracownikom w różnych momentach ich pracy. Są wśród nich tematy związane z bezpieczeństwem i compliance, efektywnością osobistą i zespołową oraz transformacją cyfrową.
Można więc łączyć na przykład szkolenia dotyczące asertywności, słuchania, delegowania i udzielania informacji zwrotnej z tematami związanymi z cyberbezpieczeństwem, AI czy narzędziami wykorzystywanymi w codziennej pracy.
Dla nas ważniejsze od liczby dostępnych tytułów jest jednak pytanie: jaką kompetencję chcemy rozwinąć i u kogo?
Dopiero później warto wybierać odpowiednie szkolenia.
Tu warto dodać ważne zastrzeżenie.
Dziesięć ukończonych szkoleń nie oznacza automatycznie dziesięciu rozwiniętych kompetencji.
Jeżeli pracownik przejdzie szkolenie z informacji zwrotnej, a później przez pół roku nie przeprowadzi ani jednej takiej rozmowy, trudno mówić o pełnym efekcie rozwojowym.
Dlatego szkolenia warto łączyć z pracą.
Po kursie dotyczącym delegowania można poprosić kierownika, aby świadomie delegował nowe zadanie i omówił rezultat z przełożonym.
Po szkoleniu z AI uczestnik może wybrać jedno powtarzalne zadanie i sprawdzić, czy może wykonać je sprawniej przy pomocy poznanych narzędzi.
Po szkoleniu z aktywnego słuchania można zaplanować wykorzystanie jednej z technik podczas najbliższej rozmowy 1:1.
Wtedy biblioteka przestaje być zbiorem treści do „zaliczenia”. Staje się źródłem narzędzi, które pracownik wykorzystuje w konkretnych sytuacjach.
Rozwijanie pracowników w jednym kierunku coraz rzadziej wystarcza.
Zmiany technologiczne nie eliminują potrzeby rozwijania komunikacji. Rozwój kompetencji menedżerskich nie zwalnia z dbania o cyberbezpieczeństwo. Dobry specjalista może potrzebować zarówno większej biegłości cyfrowej, jak i asertywności czy umiejętności prezentowania swoich pomysłów.
Dlatego warto myśleć o rozwoju nie jako o jednym szkoleniu, lecz jako o zestawie kompetencji, który zmienia się razem z pracownikiem i jego rolą.
Dostęp do wielu tematów daje HR możliwość budowania takich zestawów dla różnych osób i grup. Nie trzeba przy tym wysyłać wszystkich na wszystkie szkolenia. Znacznie ważniejsze jest odpowiednie przypisanie tematów do potrzeb.
W naszej bibliotece szkoleń gotowych staramy się właśnie w ten sposób patrzeć na ofertę: jako na zestaw tematów, z których można budować różne kierunki rozwoju pracowników.
Masz kilka różnych potrzeb szkoleniowych w organizacji? Zobacz, jakie tematy znajdują się w bibliotece szkoleń LLidero i spróbuj ułożyć z nich osobne ścieżki dla menedżerów, specjalistów lub innych grup pracowników. Biblioteka szkoleń gotowych LLidero
(i) World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025, 7 stycznia 2025 r. Raport oparty na badaniu ponad 1000 pracodawców reprezentujących ponad 14 mln pracowników w 55 gospodarkach. The Future of Jobs Report 2025
(ii) LinkedIn Learning, 2025 Workplace Learning Report. Badanie objęło 937 osób z obszaru HR i L&D oraz 679 uczestników szkoleń z różnych rynków. 2025 Workplace Learning Report
(iii) LLidero, Biblioteka gotowych szkoleń e-learningowych. Zakres tematów wykorzystany do przykładów w artykule. Biblioteka szkoleń gotowych LLidero
