Zacznę od tego, jak rozumiem pracę zdalną lub hybrydową. Nie dotyczy ona tylko specjalistów IT czy marketingowców, których biurem może być stolik w modnej kawiarni czy domowa kanapa (nie zalecam z powodu ergonomii). Centrala w innym mieście? A może pracownik w innym biurze, z którym częściej piszemy na komunikatorze niż rozmawiamy twarzą w twarz? To też przykłady pracy w zespole rozproszonym.
W eksperymencie opisanym w 2024 r. w „Nature” (i) 1612 pracowników podzielono na grupę pracującą pięć dni w biurze i grupę hybrydową. Praca hybrydowa nie pogorszyła ocen wyników ani liczby awansów, za to rotacja spadła o około jedną trzecią. Co ciekawe, przed eksperymentem menedżerowie przewidywali, że praca hybrydowa obniży produktywność średnio o 2,6%. Po kilku miesiącach oceniali jej wpływ na +1%.
Z kolei Microsoft w badaniu Work Trend Index z 2023 r. (ii) ustalił, że pracownicy korzystający z Microsoft 365 spędzali średnio 57% czasu na komunikacji – spotkaniach, mailach i czatach – a 43% na tworzeniu. Aż 68% badanych deklarowało, że nie ma w ciągu dnia wystarczająco dużo nieprzerwanego czasu na koncentrację. Nieefektywne spotkania zostały wskazane jako najważniejszy czynnik zakłócający produktywność.
Wyobraźmy sobie następującą sytuację. Kierownik potrzebuje od pracownika analizy do piątku. Pisze o tym w środę podczas rozmowy na Teamsie pomiędzy trzema innymi tematami. Pracownik odpowiada „OK”. W czwartek okazuje się, że obie strony inaczej rozumiały zakres zadania, a część potrzebnych danych nie została jeszcze dostarczona.
Czy problemem jest brak zaangażowania pracownika? Niekoniecznie. Z obu stron zabrakło ustalenia i potwierdzenia rezultatu, terminu, odpowiedzialności i momentu sprawdzenia postępu.
Czy zawsze „trzeba się spotkać”? Po co poświęcać czas na maila, skoro wystarczy wrzucić temat na czat. A jednak. Mail może być lepszy, gdy potrzebujemy uporządkować kilka decyzji i pozostawić czytelny ślad. Czat natomiast dobrze sprawdzi się, gdy potrzebujemy szybko uzgodnić szczegóły. Z kolei telefon albo rozmowa online będą rozsądniejszym wyborem, gdy sprawa jest niejednoznaczna, pilna albo może wywołać emocje.
Dobór kanału komunikacji może wydawać się bez znaczenia. Jednak w skali organizacji skutki decyzji – zdzwonić się, wysłać wiadomość na maila, napisać na czacie – mogą być znaczące. Jeśli kilkuset pracowników nieustannie organizuje 30-minutowe spotkania w sprawach, które można rozstrzygnąć krótkim komunikatem, płaci za to firma. Walutą jest czas, a czas to… wiadomo. Jasne zasady komunikacji cyfrowej są więc elementem zwiększenia efektywności zespołu.
Zanim zaczniemy narzekać na niezaangażowanych pracowników, przyjrzyjmy się temu, jak w organizacji wytyczane są zadania.
W zespole rozproszonym szczególnie ważne jest określenie:
O ile do pierwszych czterech szczegółów zadania mamy szereg narzędzi – zarówno technicznych, typu przypisywanie zadań w takich narzędziach jak Jira, Trello itp., jak i szablony do planowania, np. macierzy RACI czy action plan. Sprawdzi się też stara i dobre znana metoda SMART. Korzyści z ich wykorzystywania pojawiają się, gdy stają się nawykiem w pracy zespołu.
Z kolei często pomijanym elementem jest odpowiedź na pytanie: DLACZEGO?
Określenie w komunikacie „dlaczego” jest wyzwalaczem zaangażowania. Natomiast brak wskazania „dlaczego” prowadzi do braku poczucia sensu i zaangażowania. To zaś rodzi frustracje, napięcia i konflikty, które ostatecznie prowadzą do tego, że zadania nie są wykonywane odpowiednio lub wcale.
Zamiast pisać do współpracownika: „Przygotuj zestawienie sprzedaży”, możesz napisać: „Do czwartku do 12.00 przygotuj zestawienie sprzedaży za drugi kwartał z podziałem na regiony i trzema najważniejszymi odchyleniami względem planu. W środę rano sprawdzimy, czy masz wszystkie dane. Potrzebuję tych informacji na spotkanie z zarządem, na którym będziemy planować prace naszego zespołu na drugą połowę roku". Jeśli lubisz krótko, to może to być „Przygotuj zestawienie sprzedaży do czwartku o godz. 12.00, bo potrzebujemy tego do planów na drugie półrocze”.
Nawiasem mówiąc, jeśli pominiemy ostatnie zdanie, to taki komunikat możemy wpisać jako prompt do narzędzia AI (w graniach bezpiecznej pracy z narzędziami sztucznej inteligencji, na które zezwala nasza organizacja). Tak określone zadanie będzie też znacznie bardziej skuteczne w kontekście pracy z osobami neuronietypowymi, np. w spektrum autyzmu czy ADHD.
Dłuższa chwila poświęcona na precyzyjny komunikat może zaprocentować szybszą i bardziej konkretną odpowiedzią. Przeciwieństwem jest krótka chwila na komunikat, która może poskutkować długi czasem wyjaśniania lub naprawiania źle wykonanego zadania.
Nie trzeba pytać pracownika trzy razy dziennie, nad czym pracuje. Trzeba wcześniej uzgodnić wynik, termin i sensowne punkty kontrolne.
Gallup w danych opublikowanych w 2025 r. (iii) pokazał skalę problemu zaufania: tylko 54% menedżerów kierujących pracownikami zdalnymi zdecydowanie zgadzało się ze stwierdzeniem, że ufa produktywności swojego zespołu podczas pracy zdalnej.
Jednocześnie badanie pokazuje, że zaufanie do efektywności pracowników wzrasta, jeśli członkowie zespołu zdecydowanie zgadzają się z którymkolwiek z poniższych stwierdzeń:
Menedżerowie, którzy inwestują w podstawowe elementy: komunikację, społeczność, odpowiedzialność i rozwój, wzmacniają zaufanie i odblokowują korzyści płynące z hybrydowego modelu pracy.
To istotne rozróżnienie: zarządzanie bez mikrozarządzania nie oznacza braku kontroli. Oznacza kontrolę rezultatów zamiast cyfrowego patrzenia pracownikowi przez ramię.
Samo wyznaczenie celu nie wystarczy. Menedżer musi umieć zareagować, gdy termin został przekroczony albo jakość jest niewystarczająca.
Tu potrzebna jest informacja zwrotna. Jednym z prostych narzędzi jest FUKO, które porządkuje rozmowę wokół faktów, uczuć lub perspektywy osoby udzielającej feedbacku, konsekwencji i oczekiwań. Zamiast oskarżenia: „Znowu nie dowozisz”, rozmowa może dotyczyć konkretnego ustalenia, wpływu opóźnienia na pozostałe osoby oraz tego, co powinno wydarzyć się następnym razem.
Znaczenie ma także sposób przekazania komunikatu. Inaczej może zareagować osoba nastawiona przede wszystkim na szybki wynik, inaczej ktoś potrzebujący czasu, danych albo przestrzeni na rozmowę. Z pomocą w dopasowaniu komunikacji do stylów zachowania przychodzi model MaxieDISC® i wyróżnione w nim cztery typy:
Model ten pozwala odpowiedzieć na pytanie: co zrobić, żeby druga osoba nie tylko otrzymała komunikat, ale właściwie zrozumiała, czego od niej oczekujemy?
Z perspektywy HR/L&D problem nie kończy się na nauczeniu pracowników kilku technik. Organizacja potrzebuje, szczególnie od swoich liderów, gotowości kompetencyjnej (workforce readiness): wspólnego sposobu wyznaczania celów, delegowania, monitorowania postępów, egzekwowania ustaleń i udzielania informacji zwrotnej.
Dlatego razem z Alicją Liczbą opracowaliśmy szkolenie e-learningowe „Efektywność w komunikacji cyfrowej” jako element budowania wspólnego standardu zarządzania zespołem rozproszonym: od pokazywania rozmówcy sensu przez dobór kanału i formy przekazu po informację zwrotną i rozliczanie efektu.
Dla HR oznacza to możliwość rozwijania tych samych kompetencji na większą skalę. Dla biznesu – większą widoczność postępów, sprawniejsze egzekwowanie ustaleń i większą szansę, że o problemie dowiemy się wtedy, gdy można jeszcze coś z nim zrobić, a nie dzień przed terminem projektu. Bo jeśli wszyscy są zajęci, a projekty stoją, rozwiązaniem nie musi być kolejne spotkanie. Czasem trzeba po prostu lepiej się umawiać.
Jeśli chcesz zbudować w organizacji wspólny standard wyznaczania celów, monitorowania postępów i komunikacji w zespołach rozproszonych, zobacz szkolenie e-learningowe „Efektywność w komunikacji cyfrowej”.
(i) Bloom, N., Han, R., Liang, J., Hybrid working from home improves retention without damaging performance, „Nature”, 2024.
(ii) Microsoft, 2023 Work Trend Index: Will AI Fix Work?, badanie obejmujące 31 000 osób w 31 krajach.
(iii) Gallup, Ryan Pendell, Hybrid Work in Retreat? Barely., 2 września 2025 r.
