Pracownik podczas spotkania po raz kolejny słyszy komentarz podważający jego kompetencje. Innym razem nie zostaje poinformowany o ustaleniach potrzebnych do wykonania zadania. Z czasem podobnych sytuacji jest coraz więcej. Dla osoby odpowiedzialnej za przeciwdziałanie mobbingowi w organizacji problem nie polega wyłącznie na znajomości definicji z Kodeksu pracy. Trzeba również wiedzieć, jakie zachowania powinny zwrócić uwagę pracowników i przełożonych, kiedy organizacja powinna reagować oraz jak powiązać działania edukacyjne z obowiązującymi procedurami.
Pracodawca ma obowiązek przeciwdziałać mobbingowi. Wynika on wprost z art. 94(3) Kodeksu pracy(i). Państwowa Inspekcja Pracy informowała, że w 2025 roku mobbing pojawiał się w ponad 2,5 tys. skarg kierowanych do Inspekcji(ii). Regulacje prawne wyznaczają obowiązki pracodawcy, ale ich skuteczne wdrożenie wymaga również odpowiedniego przygotowania organizacyjnego.
W administracji publicznej szczególne znaczenie ma skala. Działania obejmują często setki albo tysiące osób, różne jednostki organizacyjne i kilka lokalizacji. Do tego dochodzą własne procedury, struktura odpowiedzialności oraz konieczność udokumentowania realizacji. W takim środowisku część edukacyjna jest jednym z elementów większego przedsięwzięcia.
Mamy za sobą wiele projektów realizowanych wspólnie z jednostkami administracji publicznej – między innymi z sądami, urzędami miast, nadleśnictwami, ministerstwami i innymi urzędami administracji rządowej.
Dzięki tym doświadczeniom dobrze znamy organizacyjną stronę podobnych przedsięwzięć. Osoby z HR, komórek szkoleniowych i działów odpowiedzialnych za rozwój pracowników muszą zadbać nie tylko o stronę merytoryczną, ale także ustalić grupę odbiorców, terminy, sposób komunikacji, monitorowanie realizacji oraz sposób podsumowania całego projektu.
W praktyce łatwo skupić się przede wszystkim na treści. Tymczasem nawet dobrze przygotowany materiał nie spełni swojej funkcji, jeśli część pracowników nie otrzyma do niego dostępu, koordynator nie będzie wiedział, kto zakończył proces, albo dokumentowanie realizacji będzie wymagało ręcznego łączenia danych z kilku źródeł. Dlatego organizację warto planować równolegle z częścią merytoryczną.
W projektach z obszaru compliance zaczynamy od określenia zachowań, które mają być wspierane przez działania edukacyjne. Znajomość definicji mobbingu jest potrzebna, ale sama nie wystarcza do właściwego reagowania w codziennych sytuacjach.
Pracownik powinien umieć rozpoznać niepożądane zachowania, odróżnić mobbing od konfliktu, uzasadnionej krytyki czy egzekwowania obowiązków, a także wiedzieć, co zrobić, jeśli problem dotyczy jego samego albo innej osoby. Osoby kierujące zespołami potrzebują dodatkowo jasnych kryteriów reagowania oraz wiedzy o tym, kiedy sprawa powinna zostać przekazana dalej zgodnie z procedurami obowiązującymi w instytucji.
Przykładowo trudna rozmowa z osobą, która regularnie nie wykonuje zadań w terminie, sama w sobie nie oznacza mobbingu. Inaczej należy oceniać sytuację, w której egzekwowanie obowiązków przybiera formę powtarzającego się publicznego ośmieszania, izolowania albo celowego utrudniania pracy. Potrzebne są więc nie tylko pojęcia prawne, ale również kryteria pozwalające właściwie interpretować konkretne zachowania.
Znaczenie tego podejścia rośnie w kontekście zmian przepisów. Od 5 listopada 2026 r. nowe regulacje mają mocniej akcentować systematyczne działania pracodawcy obejmujące prewencję, wykrywanie problemów, reagowanie, działania naprawcze oraz wsparcie osób dotkniętych mobbingiem(iii). Z punktu widzenia organizacji oznacza to jeszcze większe znaczenie spójności między edukacją, procedurami i codzienną praktyką.
Jednym z ważniejszych etapów przygotowania działań jest przełożenie przepisów i procedur na sytuacje, które mogą pojawić się w pracy. Większość problemów nie zaczyna się od zdarzeń łatwych do jednoznacznego zakwalifikowania. Częściej są to zachowania, które dopiero w określonym kontekście, przy odpowiedniej częstotliwości i czasie trwania, zaczynają tworzyć poważny problem.
Dlatego warto korzystać z przykładów możliwie uniwersalnych. Nie muszą być osadzone w konkretnym urzędzie, sądzie czy nadleśnictwie. Ważniejsze, aby dotyczyły relacji znanych z różnych środowisk pracy. Może to być regularne pomijanie jednej osoby przy przekazywaniu informacji, publiczne podważanie jej kompetencji, izolowanie jej od zespołu albo utrudnianie wykonywania powierzonych zadań. Taki sposób przedstawienia problemu pozwala skupić uwagę na mechanizmie zachowania, a nie na specyfice pojedynczego stanowiska.
Równie istotne jest unikanie zbyt prostych kwalifikacji. W każdym przypadku trzeba uwzględnić kontekst: częstotliwość zachowania, czas jego trwania, charakter, skutki oraz relację między osobami. Dopiero na tej podstawie można oceniać, czy mamy do czynienia z konfliktem, niewłaściwą komunikacją, dyskryminacją, uzasadnionym działaniem przełożonego czy sytuacją, która może nosić znamiona mobbingu.
Takie podejście ogranicza dwa rodzaje błędów. Pierwszym jest bagatelizowanie zachowań, które wymagają reakcji. Drugim – zbyt szybkie określanie mianem mobbingu każdej trudnej sytuacji zawodowej. Oba utrudniają prawidłowe działanie organizacji i mogą osłabiać zaufanie do obowiązujących procedur.
Przeciwdziałanie mobbingowi wymaga uwzględnienia różnych perspektyw. Inaczej daną sytuację odbiera osoba, której bezpośrednio dotyczy zachowanie, inaczej świadek, a jeszcze inaczej przełożony odpowiedzialny za zespół.
Załóżmy, że podczas kolejnych spotkań jedna osoba regularnie słyszy uwagi podważające jej kompetencje. Dla niej sytuacja może z czasem stawać się coraz trudniejsza. Współpracownicy mogą uznać, że nie powinni ingerować w relację między przełożonym a podwładnym. Kierownik wyższego szczebla może natomiast długo nie wiedzieć, że problem w ogóle istnieje.
Dlatego komunikacja dotycząca przeciwdziałania mobbingowi nie powinna być kierowana wyłącznie do osób, które mogą doświadczać niewłaściwego traktowania. Świadkowie powinni wiedzieć, kiedy warto zareagować i jakie mają możliwości działania. Osoby zarządzające potrzebują z kolei jasnych zasad oceny sytuacji i przekazywania spraw zgodnie z obowiązującymi procedurami.
Ważne jest również zachowanie proporcji. Uzasadniona i właściwie przekazana krytyka pracy nie jest tym samym co mobbing. Organizacja powinna umożliwiać przełożonym wykonywanie obowiązków zarządczych, a jednocześnie jasno wyznaczać granice dla zachowań naruszających godność pracownika.
Gdy działaniami objętych jest kilkudziesięciu pracowników, część elementów można jeszcze kontrolować ręcznie. Przy kilkuset lub kilku tysiącach osób takie podejście szybko przestaje być efektywne.
Na początku trzeba ustalić, kto ma zostać objęty procesem, w jakim terminie, jak będą przekazywane informacje organizacyjne, kto odpowiada za monitorowanie realizacji oraz w jaki sposób zostaną zebrane dane potrzebne do podsumowania. W instytucjach publicznych dochodzą do tego różne lokalizacje, struktury organizacyjne oraz grupy pracowników wymagające odmiennego sposobu komunikacji.
Z naszych doświadczeń wynika, że wiele problemów można ograniczyć, jeśli zasady organizacyjne zostaną ustalone jeszcze przed rozpoczęciem działań. Dotyczy to między innymi listy uczestników, terminów, przypomnień, zakresu raportowania oraz sposobu postępowania z osobami, które nie zakończą procesu na czas. Im więcej takich decyzji pozostawia się na później, tym większe obciążenie po stronie koordynatora.
W jednym z wcześniejszych wdrożeń dla dużej instytucji publicznej zastosowano model, w którym uczestnicy mogli samodzielnie rejestrować się do procesu, a osoba koordynująca otrzymywała dane o postępach i ukończeniu(v). Istotą tego rozwiązania było ograniczenie liczby ręcznych czynności po stronie organizacji i uporządkowanie przepływu informacji.
Pierwszym etapem jest określenie grupy odbiorców i odpowiedzialności. Trzeba ustalić, kogo obejmuje projekt, kto odpowiada za jego koordynację, kto będzie odbierał raporty oraz jakie działania należy podjąć wobec osób, które nie zrealizują obowiązku w terminie. W większych instytucjach warto również zdecydować, czy proces będzie prowadzony jednocześnie we wszystkich jednostkach, czy etapami.
Kolejnym elementem jest komunikacja. Uczestnicy powinni wiedzieć, dlaczego organizacja prowadzi takie działania, kogo one obejmują, jakie obowiązują terminy i gdzie można uzyskać pomoc w przypadku problemów organizacyjnych. Jasna komunikacja ogranicza liczbę pytań i zmniejsza ryzyko nieporozumień.
Następnie potrzebne jest monitorowanie realizacji. Osoba koordynująca powinna mieć możliwość sprawdzenia, jaka część grupy zakończyła proces i gdzie konieczne są przypomnienia. Przy dużej liczbie pracowników ręczne sprawdzanie takich danych szybko staje się czasochłonne i podatne na błędy.
Ostatnim etapem jest podsumowanie. Organizacja powinna wiedzieć, jaka część pracowników została objęta działaniami, ilu z nich zakończyło je w wymaganym terminie oraz jakie problemy pojawiły się podczas realizacji. Warto również ustalić, kiedy proces powinien zostać powtórzony oraz w jaki sposób będą do niego włączane osoby zatrudniane później.
Edukacja może pomóc pracownikom rozpoznawać niewłaściwe zachowania i właściwie na nie reagować, ale jej skuteczność zależy od pozostałych elementów systemu. Państwowa Inspekcja Pracy podkreśla, że przeciwdziałanie mobbingowi powinno mieć charakter kompleksowy i systemowy, a organizacja potrzebuje wewnętrznych regulacji określających sposób postępowania(ii).
Jeżeli pracownik wie, że określone zachowanie powinien zgłosić, ale nie zna właściwej ścieżki albo nie ma zaufania do procedury, wiedza pozostanie niewykorzystana. Podobny problem pojawia się wtedy, gdy przełożeni znają zasady prawidłowego postępowania, ale codzienna praktyka organizacyjna nie wspiera ich stosowania.
Dlatego edukacja powinna być powiązana z procedurami, komunikacją, odpowiedzialnością osób zarządzających, mechanizmami zgłaszania oraz sposobem reagowania na zgłoszenia. Znaczenie ma także to, co dzieje się po zakończeniu działań edukacyjnych. Pracownicy powinni wiedzieć, gdzie znaleźć aktualne procedury, do kogo zwrócić się z problemem i czego mogą oczekiwać po jego zgłoszeniu.
Z doświadczeń z projektów realizowanych w administracji publicznej wynika, że skuteczne przeciwdziałanie mobbingowi wymaga połączenia kilku elementów. Wiedza prawna powinna być przełożona na sytuacje, które pracownicy mogą rozpoznać w codziennej pracy. Organizacja potrzebuje także jasnych zasad reagowania, sprawnej komunikacji oraz dobrze zaplanowanego sposobu realizacji całego przedsięwzięcia.
Dla osób odpowiedzialnych za HR oznacza to konieczność patrzenia na takie działania szerzej niż tylko przez pryzmat treści. Już na początku warto określić grupę odbiorców, oczekiwane zachowania, sposób komunikacji, odpowiedzialność poszczególnych osób, zasady monitorowania oraz sposób podsumowania realizacji.
Od 5 listopada 2026 r. znaczenie systematycznych działań antymobbingowych ma zostać dodatkowo mocniej zapisane w Kodeksie pracy(iii). Kierunek tych zmian jest spójny z praktyką organizacyjną: przeciwdziałanie mobbingowi powinno być prowadzone jako proces obejmujący edukację, procedury, reagowanie i działania następcze.
Źródła
(i) Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy, art. 94(3) § 1. Tekst jednolity w Elektronicznym Systemie Informacji Prawnej: Kodeks pracy – ELI
(ii) Państwowa Inspekcja Pracy, „Inspekcja Pracy podsumowała 2025 rok”, 23 czerwca 2026 r. Publikacja zawiera dane dotyczące skarg kierowanych do PIP, w tym zgłoszeń związanych z mobbingiem. Inspekcja Pracy podsumowała 2025 rok
(iii) Państwowa Inspekcja Pracy, „Mobbing i dyskryminacja w miejscu pracy – nowe przepisy”, 6 sierpnia 2026 r. Omówienie zmian w Kodeksie pracy, które mają wejść w życie 5 listopada 2026 r. Mobbing i dyskryminacja w miejscu pracy – nowe przepisy
(iv) LLidero, „Zapobieganie mobbingowi i dyskryminacji”:
https://www.llidero.com/zapobieganie-mobbingowi-i-dyskryminacji
(v) LearncomPro, „Czy szkolenie e-learningowe może zapobiegać mobbingowi? Case study”:
https://www.learncom.pro/blog-post/czy-szkolenie-e-learningowe-moze-zapobiegac-mobbingowi-case-study
![Pierwsza pomoc w szkole: jak przeszkolić cały zespół bez dezorganizacji pracy? [case study]](https://cdn.prod.website-files.com/611f53c184b128f131dd3b2c/6aaa86b5e9a26e42e24c6e12_pierwsza%20pomoc%20w%20szkole.webp)
![Szkolenie z cyberbezpieczeństwa dla pracowników – jak przeprowadzić je w każdej organizacji [case study]](https://cdn.prod.website-files.com/611f53c184b128f131dd3b2c/6a04568d5ec6f74ee02f95a3_cyber-casestudy-mala.png)