W polskiej sieci sklepów spożywczych awanse wewnętrzne są naturalnym elementem rozwoju organizacji.
Dobry pracownik zostaje starszym sprzedawcą. Później zastępcą kierownika. W końcu otrzymuje możliwość objęcia własnego sklepu lub zespołu.
Z perspektywy organizacji to bardzo korzystny model.
Nowy manager zna już firmę, procedury, standardy i specyfikę pracy w sklepie.
Pojawia się jednak problem.
Dlatego jedna z polskich sieci sklepów spożywczych zdecydowała się stworzyć kompleksowy program rozwojowy dla osób pełniących funkcje kierownicze.
Nie chodziło o przygotowanie jednego szkolenia.
Celem było zaplanowanie całego cyklu rozwojowego, który w uporządkowany sposób będzie rozwijał kompetencje managerskie, przywódcze i interpersonalne potrzebne w codziennym zarządzaniu zespołem sklepu.
To jeden z najważniejszych elementów całego projektu.
Prace nie rozpoczęły się od pytania:
„Jakie szkolenie przygotujemy jako pierwsze?”
Najpierw wspólnie określiliśmy, jakie kompetencje powinien rozwijać cały program, jakie obszary są najważniejsze dla kierowników sklepów oraz w jakiej kolejności warto je realizować.
Dopiero później rozpoczęło się projektowanie poszczególnych szkoleń.
Dzięki temu nie powstał przypadkowy zbiór niezależnych kursów.
Powstała zaplanowana ścieżka rozwojowa, w której kolejne tematy wzajemnie się uzupełniały.
Program obejmował różne obszary związane między innymi z:
Nie każdy temat wymagał przy tym takiej samej formy i takiej samej ilości czasu.
I właśnie dlatego już na etapie projektowania całego programu zaplanowano różne formaty szkoleniowe.
Jednym z założeń projektu było dopasowanie długości szkolenia do celu, jaki miało realizować.
Bardziej złożone zagadnienia managerskie wymagały rozbudowanej narracji, przykładów, ćwiczeń oraz czasu na przeanalizowanie różnych sytuacji.
W takich przypadkach powstawały szkolenia trwające około 45 minut.
Dotyczyło to tematów, w których uczestnik powinien nie tylko poznać określone zasady, ale również zrozumieć szerszy kontekst, przeanalizować sytuacje i przećwiczyć podejmowanie decyzji.
Inne zagadnienia można było przedstawić znacznie bardziej konkretnie.
Wtedy stosowaliśmy krótsze formy – około 15 minut.
Takie moduły koncentrowały się na jednym wybranym problemie, zachowaniu lub umiejętności.
Dzięki temu cały program nie składał się z kilkunastu podobnych, długich kursów.
Powstała różnorodna ścieżka, w której długość i forma materiału wynikały z charakteru konkretnego tematu.
Przed awansem pracownik odpowiada przede wszystkim za swoją pracę.
Po awansie odpowiada również za organizację pracy innych osób i funkcjonowanie zespołu.
Musi:
To zupełnie inny zestaw kompetencji.
Właśnie dlatego jednorazowe szkolenie nie byłoby wystarczającym rozwiązaniem.
Rozwój managera wymaga pracy z wieloma obszarami, które pojawiają się na różnych etapach zarządzania zespołem.
To częste założenie przy awansie wewnętrznym.
Pracownik bardzo dobrze zna sklep.
Potrafi obsługiwać klientów, zna procedury, systemy, produkty i sposób organizacji pracy.
Nie trzeba więc uczyć go wszystkiego od początku.
Ale właśnie wtedy łatwo pominąć najważniejszy element nowej roli.
Do tej pory wiedział, jak samemu dobrze wykonywać zadania.
Teraz musi nauczyć się, jak zarządzać pracą innych ludzi i budować zespół, który będzie skutecznie realizował swoje zadania.
To zasadnicza różnica.
Dlatego program nie koncentrował się na wiedzy operacyjnej dotyczącej funkcjonowania sklepu.
Jego głównym celem był rozwój kompetencji managerskich, społecznych i przywódczych.
W sieci sklepów działających w różnych częściach Polski trudno oprzeć przygotowanie managerów wyłącznie na doświadczeniu i stylu pracy ich bezpośrednich przełożonych.
Każdy kierownik może mieć innego przełożonego, pracować z innym zespołem i mierzyć się z nieco innymi wyzwaniami.
Różny może być również sposób przygotowania go do roli.
W jednej lokalizacji przełożony poświęci nowemu kierownikowi dużo czasu. W innej codzienne obowiązki sprawią, że nowa osoba szybciej będzie musiała radzić sobie samodzielnie.
Z perspektywy HR powstaje więc ważne pytanie:
Jak zapewnić wszystkim kierownikom wspólną podstawę kompetencyjną, niezależnie od miejsca, w którym pracują?
Odpowiedzią było właśnie stworzenie jednolitego programu szkoleniowego.
To istotne rozróżnienie.
Można udostępnić pracownikom bibliotekę kilkunastu szkoleń dotyczących zarządzania i pozostawić im decyzję, z czego skorzystają.
Można jednak również zaprojektować proces.
W tym przypadku wybrano drugie rozwiązanie.
Jeszcze przed rozpoczęciem produkcji szkoleń określono:
Dzięki temu każde kolejne szkolenie miało swoje miejsce w całym programie.
Nie było odrębnym projektem.
Było częścią wcześniej zaplanowanej całości.
Jednym z ważniejszych założeń projektu było osadzenie treści w rzeczywistości pracy kierownika sklepu.
Dlatego szkolenia nie opierały się wyłącznie na definicjach i modelach managerskich.
Wykorzystywały sytuacje, które rzeczywiście mogą wydarzyć się podczas pracy.
Na przykład:
Uczestnik nie tylko poznawał więc zasadę.
Musiał zastanowić się:
„Jak zachowałbym się w takiej sytuacji?”
W przypadku bardziej złożonych kompetencji wykorzystywaliśmy rozbudowane szkolenia trwające około 45 minut.
Taka forma dawała możliwość pokazania problemu z kilku perspektyw.
Uczestnik mógł:
Dłuższa forma była wykorzystywana tam, gdzie powierzchowne omówienie zagadnienia byłoby niewystarczające.
Dotyczyło to przede wszystkim tematów związanych z zarządzaniem ludźmi i bardziej złożonymi sytuacjami interpersonalnymi.
Nie wszystkie elementy programu wymagały jednak pełnego kursu.
Czasami znacznie skuteczniejsze było stworzenie krótkiego, około 15-minutowego materiału poświęconego jednemu zagadnieniu.
Taki moduł mógł odpowiadać na jedno konkretne pytanie:
Krótsze szkolenia pozwalały skoncentrować uwagę uczestnika na jednym zachowaniu i łatwiej wracać do materiału wtedy, kiedy podobna sytuacja pojawiała się w pracy.
Ważne było również to, że kierownik sklepu nie pełni jednej funkcji.
W zależności od sytuacji musi być:
Dlatego program nie został ograniczony wyłącznie do tematów stricte operacyjnych.
Dużą część stanowiły kompetencje miękkie i przywódcze.
To właśnie one często decydują o tym, czy świetny pracownik rzeczywiście stanie się skutecznym kierownikiem.
Jedną z najważniejszych wartości programu była spójność.
Każdy kierownik otrzymywał tę samą podstawę dotyczącą tego, jak organizacja rozumie:
Nie oznacza to, że wszyscy mają zarządzać identycznie.
Każdy manager ma własny styl.
Organizacja może jednak jasno określić wspólne standardy i oczekiwania wobec osób, które odpowiadają za ludzi.
Program online nie powinien działać w oderwaniu od rzeczywistości.
Największą wartość daje wtedy, kiedy staje się wspólną podstawą do dalszej pracy.
Po szkoleniu dotyczącym feedbacku przełożony może omówić z kierownikiem jego własne sytuacje.
Po module o delegowaniu można przeanalizować rzeczywisty podział zadań w sklepie.
Po szkoleniu dotyczącym trudnych rozmów można wrócić do sytuacji, które wydarzyły się w konkretnym zespole.
E-learning daje wspólny język, wiedzę i standard. Praktyka oraz wsparcie przełożonego pozwalają zamienić je w kompetencję.
Z perspektywy HR wartość takiego projektu jest znacznie większa niż wartość pojedynczego szkolenia.
Po pierwsze – powstaje kompletny program rozwojowy.
Organizacja nie reaguje dopiero wtedy, kiedy pojawia się potrzeba przygotowania kolejnego kursu. Ma wcześniej określoną koncepcję rozwoju kierowników.
Po drugie – szkolenia są ze sobą powiązane.
Każdy element realizuje konkretny cel i wpisuje się w większą całość.
Po trzecie – można korzystać z różnych formatów.
Bardziej złożone tematy realizowane są w dłuższych szkoleniach, a konkretne kompetencje lub zachowania mogą być rozwijane poprzez krótsze formy.
Po czwarte – program jest skalowalny.
Raz przygotowana ścieżka może być wykorzystywana przy kolejnych awansach i w różnych lokalizacjach sieci.
Po piąte – HR może monitorować realizację.
Można sprawdzać, które osoby ukończyły poszczególne elementy programu i na jakim etapie ścieżki się znajdują.
Największą wartością tego projektu nie było stworzenie jednego dobrego szkolenia e-learningowego.
Było nią zaprojektowanie całego programu rozwoju managerów.
Najpierw określono kompetencje, obszary tematyczne, strukturę oraz sposób realizacji.
Dopiero później rozpoczęło się tworzenie kolejnych materiałów.
Dzięki temu powstała spójna ścieżka wykorzystująca zarówno rozbudowane, około 45-minutowe szkolenia, jak i krótsze, około 15-minutowe formy skoncentrowane na konkretnych umiejętnościach.
To zupełnie inne podejście niż tworzenie szkoleń wtedy, kiedy pojawia się pojedyncza potrzeba.
Pozwala spojrzeć na rozwój managera jako na proces.
A nie jako na jedno wydarzenie.
W LLidero tworzymy nie tylko pojedyncze szkolenia e-learningowe.
Projektujemy również kompletne programy i ścieżki rozwojowe, obejmujące różne tematy, formaty i poziomy zaawansowania.
Zaczynamy od określenia potrzeb, kompetencji i celów całego programu. Dopiero później projektujemy poszczególne elementy.
Jeżeli w Twojej organizacji rozwijacie kierowników sklepów i chcecie podejść do tego procesu kompleksowo, porozmawiajmy o tym, jak można zaplanować taki program:
https://www.llidero.com/wsparcie-sieci-sklepow-w-e-learningu
![Pierwsza pomoc w szkole: jak przeszkolić cały zespół bez dezorganizacji pracy? [case study]](https://cdn.prod.website-files.com/611f53c184b128f131dd3b2c/6aaa86b5e9a26e42e24c6e12_pierwsza%20pomoc%20w%20szkole.webp)