Serwis wykorzystuje pliki cookies. Korzystając ze strony wyrażasz zgodę na wykorzystywanie i przechowywanie plików cookies na twoim urządzeniu. Przejdź do Polityki prywatności, aby dowiedzieć się więcej.
Metodyka

Jak wykorzystać model Kirkpatricka do projektowania szkoleń e-learningowych?

Marek Vogt-Goliasz
8
min czytania
Skuteczność szkoleń e-learningowych to trudny temat. Dlaczego? Ponieważ na to, czy coś działa w życiu zawodowym, czy nie, wpływa wiele czynników.

Skuteczność szkoleń e-learningowych to trudny temat. Dlaczego? Ponieważ na to, czy coś działa w życiu zawodowym, czy nie, wpływa wiele czynników. Ich pomiar jest pracochłonny. Co zatem zrobić, by szkolenia przekładały się na rezultaty dla firm i instytucji? Ujawniamy nasze podejście.

Zobacz nagranie z tego artykułu >>>

Rzut oka na model Kirkpatricka

Próbą usystematyzowanego podejścia do pomiaru skuteczności działań rozwojowych jest model Kirkpatricka. Wiele o nim napisano, ale nie będziemy zajmować się samą metodą, a raczej wnioskami, które płyną z niej dla projektowania szkoleń, w szczególności e-learningowych.

Model Kirkpatricka zakłada cztery poziomy:

  1. Reakcje
  2. Wiedza
  3. Zachowanie
  4. Rezultaty

Na każdym z nich stosuje się różne narzędzia, najczęściej testy i ankiety, w odstępach czasowych. W założeniu model Kirkpatricka służy ewaluacji działań rozwojowych. Idealnie byłoby po każdym szkoleniu przeanalizować skuteczność na wszystkich poziomach, od nastawienia uczestników przez przyrost ich wiedzy i zmianę zachowań po rezultaty dla organizacji. Następnie zaś wyciągnąć wnioski i doskonalić proces. Czy jednak podjęcie takiego przedsięwzięcia jest zasadne?

Otóż właśnie ze względu na czas i koszty takiego pomiaru w praktyce bardzo rzadko szkolenia ocenia się tak kompleksowo. Organizatorzy najczęściej poprzestają na ogólnej ankiecie ewaluacyjnej, czasem dokładają do tego test wiedzy, a do rzadkości należy pretest. I nawet w tym najbardziej zaawansowanym pomiarze otrzymujemy informacje tylko na temat dwóch poziomów – reakcji i wiedzy. A co ze zmianą zachowań i rezultatem dla organizacji?

„Pieniędzy ile?”

Tymi słowy Lisowski, główny bohater filmu „Kler”, wyraziście zwraca się do robotników, którzy sygnalizują mu trudności w projekcie budowlanym. To pytanie – w różnych kontekstach, pojawia się w każdym szanującym się biznesie, również w odniesieniu do szkoleń e-learningowych. Co faktycznie firma ma z tego, że przeszkoli konkretną osobę czy grupę pracowników? W modelu Kirkpatricka odpowiedź na to pytanie stanowi poziom rezultatów. Najmilej widzianą odpowiedzią, szczególnie przez zarządy czy działy HR, byłaby ta, którą można wyrazić w wartościach pieniężnych.

Czy da się obliczyć wskaźnik ROI (zwrot z inwestycji, ang. return on investment) dla szkoleń? Wystarczy, że podzielimy korzyści przez nakłady i wyrazimy wynik w procentach. Proste, prawda?

Formalnie tak, ale możemy się założyć, że 99,99% organizacji nie jest w stanie tego zrobić. Owszem, nietrudno będzie wstawić w mianowniku wartość poniesionych kosztów – wynagrodzenie trenera, wynajem sali, catering itp. czy cenę zakupu szkolenia e-learningowego. Problemem jest zaś to, co wstawić w liczniku naszego działania. Większość szkoleń nie przekłada się bezpośrednio na przychody, np. ze sprzedaży. Nawet jeśli wpływ jest zauważalny, działają jeszcze inne czynniki, które należałoby wyizolować.

I tu dygresja. Po jednym z pierwszych szkoleń e-learningowych na temat obsługi klienta, które przygotowaliśmy na zamówienie jednej z sieci handlowych, zatrudnieni w niej kierownicy pisali opinie, że przychody z aktywnej sprzedaży wzrosły po szkoleniu o 40%. Czy to zasługa udziału pracowników w szkoleniu? W jakimś stopniu na pewno, ale w jakim – trudno dokładnie powiedzieć. Równie dobrze mógł to być efekt promocji, zmiany przyzwyczajeń klientów czy zmiany na stanowisku kierownika.

Obliczenie ROI dla szkolenia jest więc proste, ale mało wiarygodne, ponieważ zależy od przyjęcia wielu subiektywnych założeń. Mówi się, że Excel wszystko wytrzyma. Oczywiście poza dzieleniem przez zero, ale z mianownikiem przecież nie mamy problemów.

Przyjmujemy więc, że cały model Kirkpatricka trudno stosować do bieżących przeglądów efektywności prowadzonych szkoleń.

Jeśli nie ROI, to co?

Skoro model ten nie da nam satysfakcjonującej odpowiedzi na pytanie o wymierne rezultaty, to na cóż się nam zda? Czy podzieli los biblijnej soli, która utraciła swój smak i która „na nic się już nie przyda, chyba na wyrzucenie i podeptanie przez ludzi” (por. Mt 5,13 BT)?

My wzięliśmy z niego to, co najlepsze do projektowania szkoleń – zarówno tych na zamówienie, jak i z naszej biblioteki gotowych szkoleń e-learningowych. Kto miał okazję z nami współpracować, zapewne miał okazję zetknąć się ze Strategiczną Kartą Szkolenia (SKS). Szczegółowo definiujemy w niej cele szkolenia właśnie na czterech poziomach:

  1. Nastawienia
  2. Wiedzy i umiejętności
  3. Zachowania
  4. Rezultatów

W porównaniu z poziomami z modelu Kirkpatricka widzimy różnicę w pierwszych dwóch punktach. Zamiast reakcji uczestników, czyli np. ich wrażenia, że coś „było fajne”, koncentrujemy się na ich nastawieniu do oczekiwanej zmiany. Możemy sobie przecież wyobrazić szkolenie, które jest „fajne” dla uczestników (zaproszeni celebryci, warsztaty bębniarskie, biesiady przy ognisku itp.), ale niekoniecznie dające wartość organizacji. Na drugim poziomie rozszerzyliśmy wiedzę o umiejętności, by zaakcentować praktyczne znaczenie projektowanej treści.

W naszej SKS opisujemy też problemy szkoleniowe z perspektywy organizacji oraz z perspektywy uczestnika.

Jak to działa

Zobaczmy teraz, jak stosujemy naszą adaptację modelu Kirkpatricka na przykładzie projektu szkolenia z obsługi klienta. Hipotetyczna organizacja zauważyła, że podejście pracowników do klienta nie jest na oczekiwanym poziomie. To przekłada się na jej wyniki finansowe.

Problem dla organizacji: Poziom obsługi klienta jest na niewystarczającym poziomie, co powoduje … (tu mogą pojawić się szczegółowe obserwacje i wskaźniki dotyczące np. lojalności klientów, ich opinii itd.)

Z tak zdefiniowanego problemu wynika:

Cel na poziomie rezultatu: Podniesienie poziomu obsługi klienta.

Cel na poziomie rezultatu nie musi, ale może być określony dokładnymi parametrami. Można zapisać go metodą SMART, np. wyrazić w jego opisie wymierne oczekiwania, np. wskaźnik NPR. Szczegółowość tego celu musimy dostosować do rozmiaru przedsięwzięcia. Nie we wszystkich organizacjach i nie dla wszystkich kompetencji funkcjonują wskaźniki takie jak dla poziomu satysfakcji klienta. Dlatego aby nie tworzyć czasochłonnego i kosztownego systemu pomiaru, podczas projektowania szkolenia formułujemy ten cel ogólnie. Oczywiście każda organizacja może we własnym zakresie wprowadzić szczegółowe parametry osiągnięcia danego rezultatu.

Dla koncepcji szkolenia większe znaczenie ma zidentyfikowany problem uczestnika. W naszym przykładzie obsługa klientów nie jest na oczekiwanym poziomie, ponieważ pracownicy mogą:

  • nie znać standardów – co prowadzi nas do zaakcentowania celów z poziomu wiedzy i umiejętności,
  • nie wiedzieć, jak stosować standardy – co przełoży się w koncepcji szkolenia na cele z poziomu zachowań,
  • wiedzieć, jakie są standardy i jak je stosować, ale uznać je za bezzasadne – co prowadzi nas do celu z poziomu nastawienia.

We współpracy z klientem identyfikujemy, która przyczyna ma największą wagę, i w taki sposób opracowujemy koncepcję, aby zrealizować odpowiedni cel. Jeśli problem leży w braku wiedzy, osią przekazu będzie prezentacja standardów. Jeśli pracownicy mają trudność w ich stosowaniu, na ekranach znajdzie się więcej scenek, na których pokażemy, jak wzorcowo obsługiwać klientów. Jeśli zaś kłopot jest w nastawieniu, nacisk w szkoleniu położymy na tłumaczenie zasadności danego postępowania i wynikających z tego korzyści. Możemy też tak skonstruować przekaz, by w zrównoważony sposób odpowiedzieć na każde z możliwych wyzwań.

Zakładamy, że oddziaływanie na poziom nastawienia, wiedzy i umiejętności oraz zachowań uczestników przełoży się ostatecznie na osiągnięcie celu z poziomu rezultatu. To zaś istotnie zwiększy szansę, aby rozwiązać problem organizacji, od którego rozpoczęliśmy projekt.

Podsumowanie

Gdy przystępujemy do projektu, identyfikujemy we współpracy z klientem problem z dwóch perspektyw:

  1. organizacji – na tej podstawie określamy cel z poziomu rezultatu
  2. uczestnika – która to perspektywa przekłada się na cele z poziomu nastawienia, wiedzy i umiejętności oraz zachowań.

Każdy ekran, scenka czy ćwiczenie w szkoleniu muszą być powiązane z celem z pierwszych trzech poziomów modelu Kirkpatricka. Wpływ konkretnego szkolenia na cel z poziomu rezultatu trudno zmierzyć. Jesteśmy więc przekonani, że praca u podstaw, czyli na świadomość, wiedzę oraz zachowania uczestników szkoleń e-learningowych, które tworzymy, przyniesie korzyści dla organizacji.

Chcesz zrealizować z nami szkolenie e-learningowe dla Twojej organizacji? Napisz do nas.

Dziękujemy! Twoje prośba o dostęp została przesłana.
Coś poszło nie tak! Uzupełnij wymagane pola i spróbuj jeszcze raz.
">